Стратегические альянсы - [20]
Участие в совместном предприятии снижает риск того, что покупатель «усядется в дорогую машину-развалюху» или примет решение, не подкрепленное достоверной информацией.
Это вовсе не значит, что реструктурирующее совместное предприятие гарантирует сохранение рабочих мест для всех сотрудников. В ходе любого процесса реструктуризации возможны увольнения и закрытие заводов, и реструктурирующее СП не является в этом смысле исключением. В рамках совместного предприятия Philips-Whirlpool, например, руководство компании Whirlpool закрыло завод в Барселоне и сократило трудовые ресурсы более чем на 2000 человек, что было составной частью программы реструктуризации. И даже в этом случае преимущества стимулирующих факторов сохраняются: реструктурирующее совместное предприятие дает рынку сигнал, что в бизнес будут инвестированы средства, вместо того чтобы позволить ему медленно угаснуть или совершенно его закрыть. Поначалу процесс перемен и усовершенствований может потребовать жертв, однако все понимают, что основная цель – восстановить конкурентоспособность предприятия.
Кроме того, совместные предприятия позволяют сотрудникам сделать обдуманный выбор: остаться на предприятии при его новом руководстве или уйти обратно в родительскую организацию, инициировавшую реструктуризацию.
Неизвестное становится известным
Совместное предприятие позволяет покупателю достичь понимания бизнеса, что недоступно для посторонних, даже если они займутся его самым тщательным предварительным обследованием. Покупатель же в состоянии оценить истинную стоимость таких нематериальных активов, как торговые марки, сети сбыта и дистрибуции, человеческий капитал и системы, и благодаря своему непосредственному участию в бизнесе в течение продолжительного периода времени может понять, как функционирует предприятие. Подобный опыт снижает риск того, что покупатель «усядется в дорогую машину-развалюху» или примет решение, не подкрепленное достоверной информацией.
В совместном предприятии Philips-Whirlpool компания Whirlpool сумела рассмотреть такое богатство, как мастерство маркетинга, и достичь глубокого понимания европейских каналов дистрибуции. Это позволило ей быстро и эффективно принимать ключевые решения по укреплению брендов, закрытию заводов и улучшению отношений с поставщиками задолго до того, как она приняла бизнес в полную собственность. Конечно, за все эти преимущества пришлось заплатить немало: конечная покупная цена отражала снижение риска. Итоговая цена Philips за выход из ведущего бизнеса по производству электроприборов продемонстрировала значительную надбавку к начальному предложению Whirlpool.
В отличие от подхода, использованного Whirlpool, компания Maytag Corporation пошла иным путем. Когда в 1989 г. она захотела выйти на европейский рынок крупных бытовых электроприборов, она решила сделать это, купив компанию Chicago Pacific Corporation, которой принадлежала линейка бытовой техники марки Hoover. Компания Maytag, базирующаяся в штате Айова, – почтенный производитель электроприборов, имеющий 86-летний стаж и известный своим осмотрительным руководством и непритязательными ценностями. Из-за того что в качестве средства выхода на рынок она применила поглощение, а не организацию совместного предприятия, у руководства Maytag не было возможности понаблюдать за деятельностью предприятия изнутри и таким способом прийти к пониманию этого бизнеса, прежде чем брать на себя всю ответственность за управление им.
Новому руководству, которое компания Maytag отправила в качестве специальной оперативной группы, было предписано «возродить и омолодить» Hoover. Прибыв из Соединенных Штатов, где дистрибуция оставалась сравнительно фрагментированной, руководящий состав посчитал очевидным, что ему нужно основываться на традиционно крепких отношениях Hoover с мелкими розничными торговцами. Но, как позднее отметили бывшие руководители Hoover, новая команда не поняла, насколько сильно изменились сбыт и дистрибуция в Великобритании в 1990-е гг., где в то время на рынке уже доминировали шесть ведущих компаний по розничной торговле со значительными рыночными позициями.
Отсутствие переходного периода, за время которого новый руководящий состав смог бы основательно разобраться в рынке Великобритании, дорого обошлось компании. Проблемы достигли высшей точки в 1993 г., когда новая команда начала в Великобритании и Ирландии рекламную кампанию, предлагавшую бесплатные авиабилеты при покупке крупной бытовой техники. В Америке подобный рекламный шаг вряд ли вызвал бы ажиотаж, там раздача подарков в рекламных целях распространена и авиабилеты со скидкой широко доступны. В Европе же, напротив, подарки редки, а цены на авиабилеты по-прежнему регулируются государством и потому дороги. Покупатели пришли в возбуждение от блестящей возможности насладиться полетами, которые они не могли себе иначе позволить. Руководство Hoover было поражено, когда вопреки их ожиданиям более 220 тыс. покупателей (примерно каждый 300-й житель Великобритании и Ирландии) толпами кинулись покупать бытовую технику, многие исключительно ради того, чтобы получить бесплатные авиабилеты. Затраты на эту рекламную компанию вскоре превысили выручку, которую она приносила. Hoover пришлось взять в долг 50 млн долл., чтобы выполнить обязательства, заявленные в своей рекламе, при этом она еще начала испытывать жесткую конкуренцию в результате оживленной торговли ее же подержанной бытовой техникой.
