Стратегические альянсы - [22]

Потенциальным покупателем была японская фирма Komatsu. Эта компания была активным участником индустрии строительных машин и оборудования: в данной отрасли она занимала второе место в мире и тратила на исследования и разработки в 10 раз больше, чем дочернее предприятие корпорации Dresser. Компания Komatsu хотела усилить свое присутствие в Соединенных Штатах, чтобы еще эффективнее конкурировать с мировым лидером, корпорацией Caterpillar, на ее собственной территории. Однако прямая покупка предприятия по производству строительного оборудования компании Dresser ее не очень привлекала. Компании Komatsu пришлось бы тогда мириться с отсрочками и перебоями, сопряженными с отторжением предприятия от других частей бизнеса корпорации Dresser.

И в 1988 г. обе компании нашли выход из создавшегося затруднительного положения, превратив предприятие по производству строительных машин и оборудования в фирму Komatsu Dresser Company (KDC), совместное предприятие с равным долевым участием. Партнерское участие в KDC помогло Komatsu использовать производственные площади Dresser и сеть ее дилеров в США. Предприятие же Dresser по производству строительного оборудования получило доступ к системам всеобщего управления качеством, принятым на Komatsu, и новому тогда еще ноу-хау бережливого производства – важным составляющим для восстановления стандартов качества на этом предприятии и для общего повышения его эффективности. В соответствии с одним из разделов соглашения о совместном предприятии, каждая из компаний Komatsu и Dresser инвестировали на начальном этапе 75 млн долл. в модернизацию заводов, внедрив роботизированные линии и гибкие системы производства. Совместное предприятие предоставило Dresser еще и такую роскошь, как возможность медленно, но верно высвобождать сети дистрибуции, а также сооружения и оборудование, принадлежавшие ее бизнесу по производству землеройно-транспортных машин, из остального ее производства.

В итоге в 1992 г., через четыре года после создания совместного предприятия, Dresser преобразовала свою долю собственности в совместном предприятии в отдельную компанию Indresco. Джон Мерфи, президент компании Dresser, заметил по этому поводу: «Это был кульминационный момент программы, выполнявшейся в течение нескольких лет… [Он] дал возможность компании Dresser отдать все имевшиеся в ее распоряжении ресурсы своему профилирующему виду деятельности – производству оборудования для нефтегазовой промышленности – и в то же время создал возможности для дальнейшего роста не связанных с ним сегментов бизнеса»[5].

Совместное предприятие гораздо ценнее тому покупателю, который планирует применить к взращиванию бизнеса собственные активы и навыки.

Решение создать совместное предприятие также намного лучше немедленной продажи актива в тех случаях, когда наиболее важные активы выставляемого на продажу бизнеса нематериальны – а это привилегированное положение в глазах потребителя, отношения с сетью дистрибуторов, персонал и, возможно, системы. Рассмотрим реструктуризацию находившегося в трудном положении подразделения IBM – компании Rolm Systems Division – в партнерстве с компанией Siemens (Германия). Компания IBM хотела уйти с недостаточно прибыльного рынка учрежденческих АТС, где господствовала усиленная конкуренция цен, а компании Siemens требовалось укрепить свое присутствие на телекоммуникационном рынке США. В отношении тех частей бизнеса фирмы Rolm, где основные активы – такие, например, как производство – были материальными, стороны выбрали вариант их непосредственной продажи фирмой IBM компании Siemens. Для тех же видов деятельности, которые касались отношений с заказчиками и большая часть потенциальной ценности которых была заблокирована в нематериальных активах, предпочтительным решением стала передача их через совместное предприятие. Таким образом, в ходе одновременной сделки IBM и Siemens сформировали совместное предприятие с равным долевым участием, чтобы осуществлять маркетинг, дистрибуцию и обслуживание линейки продуктов фирмы Rolm. Организация совместного предприятия обеспечивала преемственность для дилеров и заказчиков, а также помогала Siemens оценить стоимость франшизы брендов Rolm и взаимоотношения с заказчиками до того, как ей надо было платить за весь бизнес. В 1992 г., через три года после создания совместного предприятия, IBM вышла из него, оставив Rolm целиком в руках Siemens. Из 4500 сотрудников совместного предприятия лишь около 50 перешли обратно в IBM; остальные остались в нем в качестве сотрудников Siemens. За время существования совместного предприятия Siemens заплатила IBM примерно 1,1 млрд долл. за приобретение Rolm. Аналитики сочли эту сумму приличной компенсацией за убыточное предприятие, находившееся в трудном положении. В то же время они отмечали, что Siemens свела к минимуму возможные для нее негативные стороны выхода на телекоммуникационный рынок США.

Цели покупающего партнера

«Корпоративные рейдеры», которые хотят закрыть большую часть деятельности поглощенного ими предприятия и лишь перевести его заказчиков или его бренды на свои продукты, не станут интересоваться сделкой, сопряженной со сложностями, тонкостями, стоимостью и вниманием, которых совместное предприятие, скорее всего, потребует. Совместное предприятие гораздо важнее – и ценнее – тому потенциальному покупателю, который планирует применить к взращиванию бизнеса собственные активы и навыки по мере того, как он будет больше узнавать об этом бизнесе. Рассмотрим случай с компаниями Honeywell и Compagnie des Machines Bull (Groupe Bull). Хотя Honeywell представляла собой бизнес стоимостью 2 млрд долл., она с трудом давала прибыль, и ее доля американского рынка мейнфреймов к 1986 г. упала до 2,4 %. Руководство Honeywell хотело выйти из компьютерного бизнеса и сосредоточиться на своей глобальной деятельности в области электронных управляющих устройств. Некоторые потенциальные покупатели могли бы счесть компьютерный бизнес Honeywell пакетом пользующихся спросом материальных активов – недвижимости и оборудования – и устоявшейся клиентской базой, которую можно было бы конвертировать в системы покупателя. Но у Bull были иные цели. Ей нужно было развивать глобальное присутствие за пределами своей преимущественно французской базы, и она намеревалась делать каждый приобретаемый ею за рубежом бизнес предметом своей постоянной заботы. В 1987 г. компьютерное подразделение Honeywell было преобразовано в совместное предприятие, в котором каждой из компаний Honeywell и Groupe Bull принадлежала доля в 42,5 % акций. Третий партнер, японская NEC Corporation, согласилась взять долю в 15 % акций потому, что рассматривала совместное предприятие как хорошее средство поддержки продаж своих быстродействующих компьютеров на рынках Европы и США.