Сотрудники с характером - [30]

А. Финансовый блок:

✓ Финансовый директор – сенситивная (S-i) или сенситивно-контролирующая личность с эмотивным радикалом (SA-i) или педантично-контролирующая личность с эмотивным радикалом (Pd-A-i). Педантичные (Pd), сенситивные (S) и сенситивно-контролирующие (SA), педантично-деятельные (Pd-P) в бухучете.

I. Человеческие ресурсы:

✓ Эмотивные (I), эмотивно-гипертимные (Ht-I) и эмотивно-сенситивные (I-S) директор и сотрудники.

4. Стадия расцвета

Стадия расцвета является органичным продолжением стадии роста, когда организация еще имеет достаточный потенциал развития своей продуктовой линейки, совершенствования бизнес-модели и одновременно с этим когда все бизнес-процессы в компании приведены к оптимальному состоянию. Это значит, что компания по-прежнему креативна, динамична, мотивирована на достижения и в то же время, будучи интегрированной в целостный организм, хорошо отлаженную систему, добилась высокой эффективности управления, контроля и управления рисками.

В контексте нашего обсуждения личностных характеристик топ-менеджеров для стадии расцвета справедлива рецептура стадии роста. Для создания в организации равновесия динамических (E) и статических (A) сил в рецептуре оправдано усиление управленческих функций контроля, с которыми, как мы уже определились, лучше всего справляются контролирующие (A) личности. Однако, дабы нивелировать заложенную в таком характере конфликтность, эффективность коммуникаций такого топ-менеджера много больше, если в характере развит эмотивный (i) радикал. Например, дополнительно к рецептуре для стадии роста добавляются:

✓ Финансовый контролер и главный юрист – контролирующая личность с эмотивным радикалом (Ai) или педантично-деятельный с эмотивным радикалом (Pd-P-i) или сенситивно-контролирующая личность с эмотивным радикалом (SAi).

Целеустремленные личности остаются «первыми скрипками», но уже внимательнее прислушиваются к звукам других «оркестрантов», следят за порядком и стройностью звуков, рождающих симфонию организации.

Увы, самая прекрасная для организации стадия расцвета, подобно распустившемуся бутону цветка, долго не продолжается. Равновесие содержания и формы, по Адизесу[87], не является устойчивым, и, если не предпринимать специальных мер для поддержания такого равновесия, организация переходит в стадию «аристократизма», свидетельствующую о стагнации и приближении спада. Искусство менеджмента в продлении молодости организации состоит в умении удерживать в равновесии динамические и статические силы, при котором сотрудники, которые задают драйв, поддерживают постоянный поиск возможностей и движение вперед, продолжали оставаться «первыми скрипками».

Одновременно с этим, подобно жизни человека, приходит пора, чтобы задуматься о детях. Приходит пора для организации создавать «дочки» по тем или иным перспективным направлениям развития, выделяя их в отдельные проекты. Этим «дочкам» еще предстоит пройти весь цикл роста до «взрослого» состояния. Плюс репродуктивной активности организации со стадии расцвета в том, что устремленность и энергия «дочек» будут морально подпитывать своего «родителя».

5. Стадия стагнации (аристократизма)

Подобно старению человека, стадия стагнации и следующий за ней неминуемый спад начинается не с исчерпания условий для роста, как потом будут говорить маркетологи, а «с головы», с объединенного корпоративного сознания. Для человека эта стадия на жизненном пути приходит ровно в тот момент, когда он понимает, что ему есть что терять. На смену чувству драйва от жизни приходит беспокойство о том, как удержать то, чего добился, достиг. Ровно то же происходит с компанией, только уже на уровне не одного человека, ее руководителя, а на уровне корпоративного сознания.

Внешними признаками стадии стагнации, изящно называемой Адизесом «стадией аристократизма»[88], как он метко отметил, является важность: «Менеджеры одеваются так, будто приходят на свадьбу или похороны». Самая главная метаморфоза, происходящая при этом внутри организации, заключается в том, что на смену чувству одержимости ростом, достижениями, прорывами приходит корпоративное чувство осторожности. «Не гнать волну». Разработчики продуктов не ставят себе цели добиться новых прорывов. Менеджеры по продажам не ставят амбициозных целей увеличения продаж. Все громче звучит голос финансового департамента о жестких гарантиях возврата на новые инвестиции и проекты. Все громче слышны требования администраторов, аудиторов и юристов соблюдать процедуры, оформлять банковские гарантии и прочие обеспечительные меры. Как только баланс власти в организации смещается от одержимых идеей в сторону администрации, от креативно-целеустремленных личностей к контролирующим, организации обеспечены стагнация и последующий спад.

Как уже было отмечено, первично этот процесс начинается в тот момент, когда в сознание менеджмента и акционеров приходит убеждение, что «им есть что терять». Далее это убеждение быстро распространяется на всю организацию и последующие кадровые изменения – лишь следствие такого изменения в сознании руководства. Креативно-целеустремленные (E) топ-менеджеры, все еще стремящиеся к самореализации в компании, будут работать с меньшим энтузиазмом или найдут себе применение в других компаниях. Творческие, креативные (C) ключевые специалисты натолкнутся на растущую стену непонимания и неприятия их предложений и идей и еще раньше целеустремленных уйдут из компании. Зато на всех уровнях будут прибывать контролирующие (A) и педантичные (Pd) менеджеры, девизом которых станет наведение порядка и внедрение процедур.