Сотрудники с характером - [31]
На экономическом языке попытки контролирующих (A) и педантичных (Pd) менеджеров минимизировать риски для организации будут означать рост транзакционных издержек. Наглядный пример этому – процедура заключения контрактов. Предположим, речь идет о заключении нового договора со сторонней организацией на утилизацию твердых бытовых отходов на один год. Цена договора – 20 тысяч долларов. Заключение договора на стадии раннего роста компании элементарно. Ответственный сотрудник без помощи юриста заполняет типовой договор, генеральный подписывает – и всё, «поехали». В «аристократической» организации договор обязательно будет уже рассматриваться юристом, службой по технике безопасности, службой корпоративной безопасности и финансовым контролером. В более поздней стадии бюрократизации (о чем чуть позже), помимо названных этапов, этот договор будет согласовываться еще три месяца при помощи юридической компании уровня Baker McKenzie (аристократы и бюрократы держат имидж!). В итоге общее время рассмотрения договора вместо одного дня составит 3,5 месяца и общая транзакционная стоимость договора составит для компании более 100 тысяч долларов. И этот пример не фантазия автора, это пример, «основанный на реальных событиях».
По сути дела, переход «аристократической» организации к спаду – это лишь вопрос времени. Временной фактор будет определяться буферной емкостью организации, или, если угодно, запасом «жирка» в виде продолжения повышения цен на устаревающую продуктовую линейку. При этом Адизес отметил удивительный психологический феномен в начинающей стареть организации. Каждый по отдельности менеджер начинает испытывать беспокойство, чувство, что что-то начинает «идти не так». Собираясь вместе, однако, менеджеры продолжают «надувать щеки» и делать вид, что «все под контролем». Срабатывает коллективная психологическая защита, называемая отрицанием, которая проявляется в желании отложить на потом неприятность, если она есть, желание потянуть еще время и продлить приятное ощущение покоя. Подобно сюжету «Вишневого сада» А. П. Чехова. Аристократическая фаза привлекательна не только для контролирующих (A), сенситивных (S) и педантичных (Pd) менеджеров, но и для демонстративных (Dm). Кто-кто, а демонстративные (Dm) действительно в такой организации будут чувствовать себя в своей тарелке, «надувая щеки» и «не гоня волну». Нужно ли говорить, что в такой организации у демонстративных (Dm) личностей появляются наилучшие шансы для карьерного роста.
Таким образом, особенности рецептуры личностной организации в стадии стагнации и «аристократизма»:
✓ Осознание менеджментом и акционерами, что «есть что терять». Креативно-целеустремленная (E) функция как общекорпоративный вектор и как свойство топ-менеджмента при этом постепенно выгорает.
✓ Постепенный переход к власти контролирующих (A) и педантичных (Pd) администраторов.
✓ Уход креативных (C) разработчиков.
✓ Появление на позициях топ-менеджеров демонстративных (Dm) личностей.
✓ Рост транзакционных издержек из-за нагромождения процедур и привлечения внешних юристов и консультантов.
6. Стадия спада и умирания (бюрократизма)
Стадия спада не добавляет существенных трендов, имевших место еще в фазовом переходе на стадии аристократизма, но лишь делает обозначившиеся проблемы очевидными и явными. Очень красиво и образно Адизес[89] описал проявление старения организации как продолжение осуществления ритуальных действий по соблюдению установленных процедур и порядка. Стадия расцвета бюрократизма и начала дезинтеграции, когда «левая рука не понимает, что делает правая». Организация впадает в стадию коллективной паранойи и взаимных обвинений. Очевидно, что на такой стадии в организации нет места никаким позитивным изменениям, оставшиеся творческие (C) и креативно-целеустремленные (E) личности будут покидать организацию или выгорать. Зато на смену им будут прибывать все новые демонстративные (Dm) личности, прекрасно способные мимикрировать в окружающей бизнес-среде и имеющие смысловые мотивы преимущественно за пределами организации. Вопрос даты наступления смерти организации – риторический. Как только будут исчерпаны резервы, жизненные силы и появится отрицательный cash flow, а банки, предвидя катастрофу, перестанут подпитывать такую организацию, наступает ее конец, банкротство.
Особенности рецептуры личностной организации в стадии спада, «бюрократизма»:
✓ Полный переход власти к контролирующим (A), сенситивным (S), педантичным (Pd) и педантичным (Pd) администраторам.
✓ Следование ритуальным процедурам и корпоративным правилам, дезинтеграция информационных потоков и бизнес-процессов.
✓ Покидание компании не сумевшими себя реализовать креативно-целеустремленными (E) и креативными (C) сотрудниками или их выгорание.
✓ Замещение демонстративными (Dm) менеджерами на ключевых позициях, обеспечивающих прежде рост и развитие.
VII. Антиэйджинг для организации. Возможности акселерации роста и продления жизненного цикла организации за счет перепроектирования рецептуры характерологических типов ее ключевых сотрудников
Мы уже рассмотрели типичные болезни на всех этапах жизненного цикла организации, которые могут отразиться в том, что организация вырастает «чахлой» либо преждевременно стареет и умирает. На этапе зарождения это «детские болезни», чаще связанные с неспособностью компании отойти от «вращения по орбите» вокруг основателя. Отойти от функций, подстроенных под людей, к организации, ориентированной на цели. На этапе роста, когда молодая компания выстраивается вокруг целей, она тем не менее рискует так и не реализовать свой потенциал. Это случается, если компания угодит в так называемую ловушку основателя. Если компания по-прежнему остается «театром одного актера». На этапе расцвета, когда, казалось бы, компания добилась вершины роста и совершенства, хрупкое равновесие между «ориентацией на результат» и «ориентацией на процесс» может легко нарушиться в пользу последнего. И это будет уже сродни «часам с обратным отсчетом». В стадии «аристократизма» приходит коллективное осознание, что «есть что терять». И коллективное чувство «драйва» постепенно замещается коллективным чувством тревожности. Дальше – только хуже. Дезинтеграция, отрыв от реальности, ритуальные действия, взаимные обвинения, смерть.
Эта книга, переведенная на многие языки, стала бестселлером во многих странах. Ее общий тираж превысил один миллион экземпляров! Эдвин Луис Коул призван говорить пророческое слово мужчинам этого поколения. Он является основателем и президентом Христианской Мужской Ассоциации, служение которой достигает десятков тысяч мужчин ежемесячно через видео и аудиокассеты, и книги, общий тираж которых превысил два миллиона экземпляров. Проведя более пятидесяти лет в служении вместе со своей женой Нэнси в качестве пастора, евангелиста, миссионера, бизнесмена и лидера одной из деноминаций, он продолжает служить Господу на христианских мужских конференциях, семинарах и во время своих поездок по всему миру, проповедуя и уча о принципах Царства Божьего.
Слово «обида» знакомо всем. Независимо от возраста, пола, профессии, места рождения – нам всем приходилось сталкиваться с этим мрачным, тяжелым чувством. Но даже если не всегда в наших силах избежать общения с теми, кто готов нас обидеть, – можем ли мы противостоять обиде как таковой? Олег Сунцов, специалист по ведической философии и культуре, автор множества лекций на темы духовного и личностного развития, уверен – можем! Его новая книга посвящена тому, как правильно работать с обидами. Что такое обида и к чему она приводит? Как выстроить защиту от этого чувства? Как разобраться в себе и научиться правильно воспринимать происходящее вокруг? Как научиться прощать – причем не только окружающих, но и самих себя? Да, такое умение тоже необходимо! Это книга-путешествие, книга-восхождение – из неприветливой мрачной пустыни к сияющей вершине гармонии, принятия и понимания.
Жить и создавать в эпоху космических скоростей – интересно! Движение информации, людей и процессов, мгновенные перемены и глобальная неопределенность создают потрясающие возможности для бизнеса, но серьезные задачи для менеджмента. В то время как бизнес использует высокие скорости, менеджмент – «захлебывается». Управленческие системы не успевают – падение эффективности, потеря рынка и репутации. Бизнес теряет управляемость или теряется в море возможностей. Эта книга о том, как подчинить скорость и превратить ее в инструмент развития бизнеса.
Что нас мотивирует в работе? Чего хотят сотрудники от своей работы? Как можно повлиять на мотивацию в команде? В этой книге вы найдете полезные практические рекомендации, подкрепленные фундаментальными научными исследованиями известного американского социолога Фредерика Херцберга. Насколько бесспорны эти рекомендации – читайте «непридуманные истории» из повседневной практики HR.
Метод, предлагающий избавиться от никотиновой зависимости за пять дней. Брошюра написана живым, разговорным языком. Метод основан на духовных практиках.
Книга будет полезна начинающим руководителям в качестве практического пособия по менеджменту. А именно, с помощью данного кейса Вы можете определить, с чего начать и как последовательно выстроить свою работу в новой должности. Не стоит рассматривать данный кейс как единственный способ управления любым подразделением в любой организации. Каждая управленческая задача требует осмысления. Любая методика требует адаптации к конкретной ситуации. Но эта книга поможет Вам разложить сложную и задачу повышения эффективности работы отдела на простые последовательные действия.