Сотрудники с характером - [32]

По счастью, в сравнении с организмом компания состоит не из неотделимых друг от друга клеток, а из людей. Современный уровень развития биотехнологий позволяет успешно растить отдельные человеческие клетки и даже перепрограммировать их из одного типа в другой. 3D-технологии печати аутентичных органов пока находятся на стадии опытного образца, однако вновь выращенную in vitro свою собственную кожу ждать уже можно скоро. Креативно-целеустремленные основатели биотехнологических компаний верят, что с помощью этих технологий и «починки» генома добьются продления жизни лет до 150 или даже до 800, прогнозируя, по-видимому, пропорционально своей параноидальности. Но не будем отвлекаться.

Для компании 3D-технологии печати органов с их последующей пересадкой не требуется. Однако наивно полагать, что замена одних личностей, определяющих в организации внутреннюю политику, на других немедленно приведет к ее омоложению. Если, например, в «аристократичную» организацию пригласить пышущего энергией перемен топ-менеджера, пусть даже с командой сподвижников, чуда не произойдет. Культура организации сделает так, что либо «пыл» поостынет, либо «имплантат» со своей командой будет отторгнут. Отсюда вывод: для правильного «управления изменениями» в организации одной пересадки, пусть даже это будет «голова», недостаточно. Нужно сначала научиться «3D-печати» организационной культуры. Рецепты от Адизеса, апеллирующего к 35-летнему опыту изменений организационной культуры в 50 странах, в сжатом виде и дополненные нашим пониманием личностных особенностей, следующие.

1. Стадия зарождения и раннего роста

В стадии зарождения и раннего роста организация движима авторитарным стилем управления основателя. Новая компания организуется не столько вокруг целей, сколько вокруг людей. Ситуация усугубляется чаще всего особенностями креативно-целеустремленной (Е) личности основателя. Такие люди эмоционально «глуховаты». Даже если основатели обладают харизмой и способны зажечь идеей своих соратников, им может не хватать умения организовать людей не вокруг своей грандиозной личности, но сплотить их на тернистом пути развития. Поэтому уже на стадии раннего роста Адизес рекомендует добавлять в организацию «интегративную (I) функцию». Речь идет о целенаправленном построении единой системы ценностей и слаженности работы молодой организации как единого организма. С этой функцией, как мы выяснили, лучше всего справляются личности с выраженным эмотивным (I) радикалом. Такой человек должен быть «правой рукой» собственника, неважно, в должности HR-менеджера или личного помощника. Жизнерадостный, позитивно настроенный, чуткий, внимательный к эмоциональному состоянию других, заботливый эмотив послужит для организации «живой водой», вдохнет в нее жизнь и раскрасит ее акварельными красками. Всего лишь добавить «щепотку» эмотивного (i) ингредиента в рецептуру молодой креативно-целеустремленной (Е) организации, а какой эффект!

Таким образом, рекомендуемая рецептура на стадии зарождения и начального роста организации выражается простой формулой:

Диагноз. Стадия зарождения и раннего роста. Риск попадания компании в связанную с основателем «ловушку грандиозности».

Рецепт. Креативно-целеустремленная (Е) личность основателя, приправленная эмотивной (i) «начинкой», начинает и выигрывает новое дело. Пыл основателя сдерживается корпоративной культурой, ориентированной на командную работу.

2. Стадия позднего роста

Согласно Адизесу[90], в стадии позднего роста, чтобы компании не оказаться заложником в «ловушке основателя», она должна осуществлять переход «от абсолютной монархии к конституционной». Организация должна перестать быть «театром одного актера». Должна быть выстроена организационная архитектура, ориентированная на максимальную реализацию потенциала роста компании. Для этого в структуре каждого из подразделений компании – сбыта, производства, финансового управления и управления людьми – у руля должны стоять люди, продолжающие дело основателя. Основатель же в идеале должен занять наблюдательную позицию. Предпринимательское, креативно-целеустремленное начало должно превалировать во всей организационной культуре. Желательно, чтобы дело креативно-целеустремленного основателя было продолжено такими же последователями, но наделенными эмотивным радикалом (E-i). Основателю очень важно на этом этапе не купиться на благоприятное первое впечатление, которое могут производить демонстративные (Dm) топ-менеджеры, умеющие прекрасно себя презентовать и понимающие, как правильно имитировать бурную деятельность. Очень важно также целенаправленно поддерживать энергию творческих (C) разработчиков и предпринимательский дух креативно-целеустремленных (E) менеджеров. Очень важно также, чтобы в организации на этом этапе жизненного цикла административные функции, выполняемые лучше всего деятельными (P) и контролирующими (A) личностями, не сдерживали темп роста, задаваемый целеустремленными (E) личностями. Для этого целеустремленные (E) и деятельные (P) топ-менеджеры должны не находиться в подчинении контролирующих (A) личностей, а иметь прямое подчинение креативно-целеустремленно-эмотивному (Ei) генеральному директору.