Сотрудники с характером - [34]
Самая важная интервенция должна быть проведена в головах. Нужно сделать так, чтобы сознание организации перестало тревожиться о рисках потерять наработанные ранее активы и переключилось на поиск новых возможностей роста и развития. Для этого вместо наметившегося доминирования контролирующих (A), педантичных (Pd) сенситивных (S) и демонстративных (Dm) топ-менеджеров нужно восстановить в организации лидирующую роль креативно-целеустремленных личностей с эмотивным радикалом (E-i). Повсеместно усилить интегрирующую функцию эмотивных (I) менеджеров.
Чтобы увлечь «аристократическую» организацию новыми целями, обязательно перед всеми должна замаячить Идея. Речь может идти о новых рыночных возможностях при перепозиционировании продуктовой линейки, о планах экспансии на новые территории и новые рынки. Чтобы придать движение всей аристократической организации, нужно запланировать специальную долгосрочную программу. Начать стоит с циклового выездного совещания всей компании, при этом отменить всякие признаки важности: костюмы, интерьеры, кабинеты. Вместо этого ввести стиль «smart casual» и лаконичный дизайн. Сделать так, чтобы вся компания была в едином информационном поле изменений и движения к новой цели. Изменить содержание совещаний, заменив церемониальность и важничанье на открытость обсуждений, право высказывать позицию безотносительно положения. Ввести для всех не занятых непосредственно в производстве плавающий график работы в офисе, позволять периодически работу дома.
При этом вовсе не обязательно перепроектировать рецептуру характерологических типов ключевых сотрудников за счет увольнения одних и приглашения новых. Мы знаем, что характер имеет для личности инструментальную роль. Меняются смысловой мотив ключевого сотрудника в организации и направленность его поведения – не сразу, но постепенно будут меняться и черты характера и поведенческий стиль. Конечно, такое изменение возможно в пределах вариативного диапазона, определяемого психологической гибкостью ключевого сотрудника. Трудно ожидать, что, например, контролирующий (А) менеджер сможет стать когда-либо эмотивным (I). Но ожидать, что, когда в организации в этом направлении межличностного менеджмента «подует ветер перемен», развить в себе сдержанность и элементы эмпатии контролирующий менеджер вполне может.
Когда речь заходит об открытии новых направлений, для усиления смысловых мотивов ключевых менеджеров мы начинаем поиск руководителей новых компаний внутри самой организации с предоставлением менеджерам права формировать проектные команды.
Диагноз. Стадия стагнации, аристократизма. Утрата динамики. Ослабление смыслового мотива роста для всей организации. Начало старения.
Рецепт. «Назад в будущее». Нужно сделать так, чтобы коллективное сознание перестало тревожиться о рисках потерять наработанные ранее активы и переключилось на поиск новых возможностей роста и развития. На смену наметившегося доминирования контролирующих (A), педантичных (Pd) сенситивных (S) и демонстративных (Dm) топ-менеджеров нужно восстановить в организации лидирующую роль креативно-целеустремленных личностей с эмотивным радикалом (E-i). Повсеместно усилить интегрирующую функцию эмотивных (I) личностей. Раздвинуть временной горизонт развития для всей компании. Вдохновить новыми целями и осуществить перепроектирование корпоративной культуры с формально-важной на неформальную динамично-предпринимательскую. Пустить ростки всходов новых бизнес-направлений.
5. Стадия спада (бюрократизации)
На стадии бюрократизации применять любые превентивные меры слишком поздно. Прежде всего, нужно еще раз переосмыслить цели организации. Ответить на простые вопросы: «Ради чего еще существует организация, помимо цели удержания накопленных активов и сохранения самой себя? Какие у организации есть компетенции для открытия новых направлений?» С учетом вариантов ответов на эти вопросы и следует действовать далее, руководствуясь правилами стратегического менеджмента. Поскольку стратегическому менеджменту и реинжинирингу посвящено исчерпывающее количество литературы, не будем излагать здесь ее содержание.
В случае принятия решения о целесообразности использования имеющихся компетенций, структуры и активов для продолжения бизнеса и выхода на новые рынки требуется решительный реинжиниринг организации. Наглядный пример эффективного реинжениринга в стадии глубокой бюрократизации – ПАО «Сбербанк». С точки зрения рецептуры личностей прежде всего во главе организации должна быть поставлена масштабная креативно-целеустремленная личность. Такая, например, как Герман Греф. Организация должна решительно избавиться от засилья контролирующих (A), педантичных (Pd), сенситивных (S) и демонстративных (Dm) личностей на всех уровнях своей архитектуры. На смену им должны быть приглашены также креативно-целеустремленные (E) топ-менеджеры. Организация должна «перепрошить» корпоративную культуру сверху донизу. Сбербанк для этого построил собственный корпоративный университет. Организация должна обрести новый мощный смысловой мотив и взять направление на новую долгосрочную стратегию развития. Сбербанк объявил, что перестал быть банком в классическом понимании и станет цифровой «экосистемой», работающей на базе когнитивных операционных систем.
Слово «обида» знакомо всем. Независимо от возраста, пола, профессии, места рождения – нам всем приходилось сталкиваться с этим мрачным, тяжелым чувством. Но даже если не всегда в наших силах избежать общения с теми, кто готов нас обидеть, – можем ли мы противостоять обиде как таковой? Олег Сунцов, специалист по ведической философии и культуре, автор множества лекций на темы духовного и личностного развития, уверен – можем! Его новая книга посвящена тому, как правильно работать с обидами. Что такое обида и к чему она приводит? Как выстроить защиту от этого чувства? Как разобраться в себе и научиться правильно воспринимать происходящее вокруг? Как научиться прощать – причем не только окружающих, но и самих себя? Да, такое умение тоже необходимо! Это книга-путешествие, книга-восхождение – из неприветливой мрачной пустыни к сияющей вершине гармонии, принятия и понимания.
Жить и создавать в эпоху космических скоростей – интересно! Движение информации, людей и процессов, мгновенные перемены и глобальная неопределенность создают потрясающие возможности для бизнеса, но серьезные задачи для менеджмента. В то время как бизнес использует высокие скорости, менеджмент – «захлебывается». Управленческие системы не успевают – падение эффективности, потеря рынка и репутации. Бизнес теряет управляемость или теряется в море возможностей. Эта книга о том, как подчинить скорость и превратить ее в инструмент развития бизнеса.
Что нас мотивирует в работе? Чего хотят сотрудники от своей работы? Как можно повлиять на мотивацию в команде? В этой книге вы найдете полезные практические рекомендации, подкрепленные фундаментальными научными исследованиями известного американского социолога Фредерика Херцберга. Насколько бесспорны эти рекомендации – читайте «непридуманные истории» из повседневной практики HR.
Данная брошюра даёт простое и точное понимание что такое продажи, как быть эффективным продавцом и что самое важное в этом деле. Вы сможете освоить искусство изменения чьего-либо мнения о чем-либо, при этом создав желание действовать. Автор пособия, Марат Салихов, занимается вопросами долгосрочного финансового планирования, устойчивого развития бизнеса и формированием кадрового резерва Индустрии 4.0. Поддерживает социальные инициативы, связанные с развитием IT-инфраструктуры и IT-кадров в регионах РФ. Участвует в деятельности Международного Rotary club, объединения профессионалов и бизнесменов для реализации гуманитарных проектов и развития высоких этических стандартов в профессиональной сфере.
Метод, предлагающий избавиться от никотиновой зависимости за пять дней. Брошюра написана живым, разговорным языком. Метод основан на духовных практиках.
Книга будет полезна начинающим руководителям в качестве практического пособия по менеджменту. А именно, с помощью данного кейса Вы можете определить, с чего начать и как последовательно выстроить свою работу в новой должности. Не стоит рассматривать данный кейс как единственный способ управления любым подразделением в любой организации. Каждая управленческая задача требует осмысления. Любая методика требует адаптации к конкретной ситуации. Но эта книга поможет Вам разложить сложную и задачу повышения эффективности работы отдела на простые последовательные действия.