Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным - [18]
Предстоит также оценить влияние, которое итеративно-инкрементальный метод разработки окажет на остальную часть организации. Возможно, люди, задействованные в команде, имеют исключительные знания и нужны во всех подразделениях компании. Иногда члены команды имеют столько обязанностей за пределами пилотного проекта, что просто не могут состоять в команде разработчиков, и в результате общая производительность падает.
Несмотря ни на что, вы будете накапливать, итерация за итерацией, функционал программного обеспечения. Это произойдет быстрее, чем вы привыкли. Вы сможете преодолеть проблемы и построить то, что может быть впоследствии доделано и реализовано.
Когда применяется каскадный процесс, изъяны его не очевидны и влияние на общую важность девелопмента скрыто. Когда вы применяете 30-дневные циклы разработки, все, что не функционирует в каскадном процессе, все его потери становятся видимыми.
Это полезная информация, но часто она требует необходимости согласованных усилий для улучшения ситуации. Эти усилия подробно описаны в разделе II.
При эмпирическом процессе члены команды разработки сами решают, как превратить предоставленные им требования в пригодный к использованию функционал. Нет управляющего, который говорил бы им, что делать. Члены команды взаимодействуют друг с другом, чтобы разработать и согласовать собственный план работы. Они проводят короткие совещания каждый день, чтобы спланировать свою работу, отрегулировать ее и оптимизировать результат.
Самоорганизация кажется рискованной. Если на нее затрачивается слишком значительное время, это мешает членам команды сфокусироваться на главной идее. Однако при итерации в 30 дней или меньше этого обычно не происходит. Помните, что, пытаясь определить, на что способна команда, вы никогда не рискуете более чем 30 днями работы.
При предиктивном методе разработки программного обеспечения планы создаются так называемыми экспертами. Менеджеры проектов уверены, что девелоперы выполнят задачи, за которые они ответственны, – им не нужно взаимодействовать и изучать что-то новое, они всего лишь делают то, что им велели. Когда менеджер планирует работу и гарантирует ее выполнение, все зависит от его интеллекта, сообразительности, организационных навыков и так далее. Когда случаются неприятности и непредвиденные ситуации, члены команды не уполномочены действовать самостоятельно, они не склонны брать на себя риски по внедрению инноваций.
Самоорганизация основана на идее, что разработчики программного обеспечения – способные, образованные люди. Они могут проживать сложную жизнь за пределами своего рабочего места, умеют водить машину, имеют семьи, ходят в магазин и так далее. Когда они предоставлены сами себе в ограниченном времени итерации, то ведут себя ответственно. Результат – это сумма их способностей, и инкремент возникает из их взаимодействия.
Вот вам еще один пример. Вице-президент компании РТС по разработке программного обеспечения Сильвин Муссад работал непосредственно с Джейн Вачутка. В его подчинении находилось более 300 девелоперов ПО. Он и его менеджеры изначально считали, что необходимо распределить процесс разработки среди 50 команд. Они так и поступили и создали лучшие команды, которые только смогли. Но при этом команды оказались не очень продуктивными.
Лидеры команд сообщили Сильвину, что каждой команде была назначена цель, реализация которой в значительной степени зависит от работы других команд. Как результат 75 % времени тратилось на разрешение зависимости между командами. Иногда единственный человек, который мог сделать необходимую работу, находился в другой команде. Сильвин попросил лидеров команд обдумать более эффективный способ организации. В результате приняли решение, что во время каждой итерации лидеры станут оценивать предстоящий объем задач и определять наличие в каждой команде разработчиков, лучше всего подходящих для выполнения специфического набора заданных требований.
Вы можете спросить, как такое большое количество людей может управлять собой самостоятельно. Некоторые могут также спросить, как один менеджер может управлять таким большим количеством людей. То, что дало возможность Сильвину позволить его разработчикам перейти к самоорганизации, – контролируемый риск. Он никогда не рисковал более чем 30 днями работы. Так как текущий подход к разработке программного обеспечения показал себя не слишком хорошо, ставка на новый метод в его случае была оправдана.
Когда команда самоорганизуется, люди с лучшими способностями делают шаг вперед, поддерживаемые другим членами команды. Они обсуждают, как реализовать тот или иной фрагмент работы, после чего каждый участник команды отправляется делать свою часть. Члены команды часто изучают результаты, чтобы удостовериться, что они все движутся в нужном направлении для создания пригодного к использованию инкремента.
Принцип кросс-функциональности диаметрально противоположен предиктивной модели управления, в которой работы изложены в качестве детальных задач и каждая из них поставлена определенному лицу, имеющему набор конкретных навыков. Однако такой подход не дает людям работать совместно. Мы обнаружили, что разработчики программного обеспечения создают лучше решения, когда все их знания сфокусированы на проблеме. Их перекрывающиеся знания больше любых уникальных знаний единственного человека.
Книга основателя методики Scrum, которая поможет вам реализовывать проекты в несколько раз быстрее и эффективнее. Возможно, историки будущего будут разделять прогресс человечества четкой линией: «до Scrum» и «после» — настолько эта методика революционна. Её используют в большинстве технологичных компаний мира, но теперь она доступна всем, кто имеет дело со сложными проектами в любой отрасли. Джефф изобрел свою методику, пытаясь справиться с недостатками классического управления проектами: людям редко удается работать слаженно, эффективно и быстро, большинство планов не выполняются (ни по времени, ни по ресурсам), подразделения и команды часто выполняют противоречащие друг другу задачи или дублируют их. За 20 лет существования Scrum помогла не только большинству разработчиков программного обеспечения, но и ФБР, автопроизводителям, фармацевтам и простым людям, планирующим свои дела. Эта книга полностью перевернет ваш подход к управлению проектами и поможет достичь результатов, которые раньше казались невозможными.
Эта книга несет в себе дух скрама, раскрывая его ценности и основные принципы. Кен Швабер, один из создателей скрама, соавтор «Руководства по скраму» и основатель Scrum.org, собрал лучшие кейсы из своей практики, демонстрирующие примеры успехов и неудач применения скрама в реальных проектах. Они помогут вам понять, как использовать скрам для решения комплексных проблем и достижения результатов. Автор рассказывает, как эффективно управлять сложными, громоздкими проектами и изменяющимися требованиями к продукту; упрощать организационную структуру с помощью самоуправляемых команд разработки; получать более четкие описания требований и внятную обратную связь от клиентов и заказчиков. Вы узнаете, как эффективнее планировать работу над проектом, научитесь избегать ошибочных действий, используя регулярную инспекцию, а также увеличивать отдачу от инвестиций.
От базового английского к английскому деловому! Как улучшить профессиональные контакты, успешнее принимать посетителей, назначать встречи, устраивать деловые обеды и, наконец, освоить правила речевого этикета. Этот ускоренный бизнес-курс содержит информацию, необходимую для: усвоения азов делового языка (ситуативные диалоги и ключевые выражения для запоминания), тренировки (упражнения), получения ценного совета страноведческого характера.
Вы работаете в команде или возглавляете ее? Тогда вы наверняка не раз задавались вопросом, как наладить эффективное общение членов команды, которое повысит ее способность решать рабочие задачи. И правильно делали. Ученые доказали, что квалификация сотрудников — еще не все, решающее значение для успеха коллектива имеют личные отношения внутри него. Эта книга посвящена технике построения этих отношений. Минимум историй, только работающие алгоритмы и технологии, которые гарантированно помогут вам «прокачать» мощный ресурс эффективности ваших коллег — и вашей собственной.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.