Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным - [16]
Вернемся к истории финансовой организации из Огайо, вице-президент которой расположил команду разработки рядом со своим офисом. Он поделился своими идеями о приложении и сказал, что хочет проверить эмпирический процесс разработки, чтобы узнать, поможет ли он быстро создать приложение. Члены команды провели целый день, узнавая друг о друге. Они анализировали, как может выглядеть приложение, и выбрали первоначальный внешний вид пользовательского интерфейса. Они оценили требования по защите, производительности и стабильности будущего приложения и составили список того, что приложение сможет делать, когда будет закончено, и что они, по их мнению, смогут реализовать за три месяца итераций.
Команда решила, что, для того чтобы оценить, будет ли разработка осуществимой, они должны выяснить в течение первой итерации следующее.
1. Может ли команда разработки создать приложение в рамках существующей технологии?
2. Можно ли приложение эффективно подключать к функционалу портала без использования интерфейса интернет-портала?
3. Как должно выглядеть это приложение?
Члены команды определили, что должно быть выполнено и какой функционал должен быть реализован, чтобы ответить на эти вопросы. Программа-минимум состояла в том, чтобы получить на экране страницу регистрации, но отклонять идентификационные данные пользователя. Максимальная же цель была в том, чтобы регистрация работала и открывала функционал портала в приложении.
Пять членов команды никогда не работали вместе, кроме того, ни один из них никогда не работал с таким типом приложений и технологий. У них было много предложений и возражений. Чем больше они разговаривали, тем больше сталкивались с трудностями совместной работы. Необходимость создать инкремент по окончании итерации добавляла больше стресса.
Чрезвычайно важны обсуждения, за которыми стоят сильные чувства участников. Но такие обсуждения возможны только тогда, когда все ощущают себя защищенными. Каждый должен чувствовать, что его мнение будет принято с уважением. Каждый должен иметь возможность спорить, не соглашаться и бороться за применение лучшего подхода к решению проблемы. Менеджер пилотного проекта уже проходил это раньше. Он рассказал членам команды об уважении и помог создать правила этикета общения в команде. В соответствии с ними было запрещено отбрасывать идеи и мнения других, относиться друг к другу пренебрежительно и использовать оскорбления. Без этих и других правил работа в команде в открытом общем офисе может стать трудной.
Первоочередной задачей проекта стало планирование того, как будет выглядеть приложение. Следующий шаг – планирование того, как команда начнет превращать дизайн приложения в работающее программное обеспечение.
Команда должна была подводить ежедневные итоги и давать оценку тому, что сделано в течение дня и какие проблемы возникли, а также решать, каким наиболее важным задачам будет посвящена завтрашняя работа.
День за днем члены команды подгоняли друг к другу различные фрагменты общей головоломки. Они учили приложение подсоединяться через операционную систему смартфона к интернет-приложению портала. Кроме того, определяли коммуникационные протоколы для взаимодействия и разбирали, как активировать функциональные возможности входа в систему на портале. Вице-президент и менеджер пилотного проекта напомнили, что приложение должно быть защищенным, стабильным и производительным. Члены команда провели ряд тестов, чтобы оценить эти характеристики, и внесли изменения в программное обеспечение, чтобы соответствовать этим требованиям.
Примечание: сотрудники IT-отдела постоянно приходили в офис команды разработки с различными просьбами и мешали команде. Менеджер проекта попросил их всех уйти и решать свои проблемы где-нибудь в другом месте.
Даже то, что, казалось бы, вызывает незначительную задержку, может снизить общую эффективность команды более чем на 50 %. Вице-президент знал, что висит на крючке у руководства, желающего проверить эффективность эмпирического процесса, и не хотел все испортить из-за того, что его сотрудников отвлекают.
Команда разработала часть программного обеспечения для приложения к концу итерации. Теперь кто угодно мог скачать приложение на смартфон, запустить его и увидеть такую же страницу входа в систему, которую видят пользователи портала. Приложение работало стабильно, отвечало всем требованиям и было готово к дальнейшему безопасному улучшению. Несмотря на то что члены команды разработки надеялись добавить больше функционала, чем просто вход в систему, они были довольны полученным результатом, так же как и вице-президент.
Вице-президент организовал четырехчасовое совещание в конце итерации, чтобы провести разбор того, что получилось. Несколько человек из фондового отдела и некоторые менеджеры из отдела информационных технологий также были приглашены на совещание. С их помощью вице-президент и члены команды разработки дали оценку, как работает эмпирический процесс, обсудили политику непрерывности девелопмента и убедили остальных в ее необходимости, а кроме того, оценили дизайн приложения и то, как оно соединяется с интернет-порталом. Было предложено несколько улучшений.
Книга основателя методики Scrum, которая поможет вам реализовывать проекты в несколько раз быстрее и эффективнее. Возможно, историки будущего будут разделять прогресс человечества четкой линией: «до Scrum» и «после» — настолько эта методика революционна. Её используют в большинстве технологичных компаний мира, но теперь она доступна всем, кто имеет дело со сложными проектами в любой отрасли. Джефф изобрел свою методику, пытаясь справиться с недостатками классического управления проектами: людям редко удается работать слаженно, эффективно и быстро, большинство планов не выполняются (ни по времени, ни по ресурсам), подразделения и команды часто выполняют противоречащие друг другу задачи или дублируют их. За 20 лет существования Scrum помогла не только большинству разработчиков программного обеспечения, но и ФБР, автопроизводителям, фармацевтам и простым людям, планирующим свои дела. Эта книга полностью перевернет ваш подход к управлению проектами и поможет достичь результатов, которые раньше казались невозможными.
Эта книга несет в себе дух скрама, раскрывая его ценности и основные принципы. Кен Швабер, один из создателей скрама, соавтор «Руководства по скраму» и основатель Scrum.org, собрал лучшие кейсы из своей практики, демонстрирующие примеры успехов и неудач применения скрама в реальных проектах. Они помогут вам понять, как использовать скрам для решения комплексных проблем и достижения результатов. Автор рассказывает, как эффективно управлять сложными, громоздкими проектами и изменяющимися требованиями к продукту; упрощать организационную структуру с помощью самоуправляемых команд разработки; получать более четкие описания требований и внятную обратную связь от клиентов и заказчиков. Вы узнаете, как эффективнее планировать работу над проектом, научитесь избегать ошибочных действий, используя регулярную инспекцию, а также увеличивать отдачу от инвестиций.
Сложно найти человека, который не смотрел мультики компании Pixar. Но как крошечная рекламная студия превратилась в гиганта киноиндустрии? Это история о сильных людях и волевых решениях, о выборе и об абсурдных спорах, позволивших истории случиться. Она о том, как грамотное управление и контроль над ситуацией могут противостоять любым рискам. Благодаря этой книге вы узнаете, что стало движущей силой Pixar и как ей удалось справиться с многочисленными трудностями.
Вы когда-нибудь задавались вопросом, почему одни люди быстро поднимаются по карьерной лестнице, а другие сидят по десять лет без повышения? Вы упорно работаете, но вас не повышают. Ваши усилия остаются без внимания. Благодаря этой книге вы научитесь показывать себя в коллективе с правильной стороны, добьетесь уважения руководителя и получите признание на работе. Всего за 7 дней вы узнаете, как привлечь к себе внимание, реализовать свои идеи и добиться карьерных высот.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.