Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным - [17]
В конце совещания менеджер пилотного проекта напомнил всем, что они должны решить, стоит ли продолжать разработку в оставшиеся две итерации. Несколько человек выразили мнение, что знаний, полученных в ходе пилотного проекта, вполне достаточно и он может считаться завершенным. Фондовый менеджер не был с этим согласен, его поддержали большинство участников совещания, которые решили продолжить, чтобы узнать, будет ли эмпирический процесс продолжать работать. Также они хотели дальнейшего улучшения функционала приложения для смартфонов.
Некоторые участники совещания были настроены критически. Они заявили о своем разочаровании и напомнили разработчикам, что те планировали запустить вход в систему, но не смогли этого добиться. Вице-президент возразил, заявив, что они вступили в незнакомое поле и члены команды экспериментируют и учатся. Они сделали максимум возможного в ходе первой итерации и обрели навыки и опыт.
Дискуссия пошла в сторону обсуждения различий между традиционным, или предиктивным, методом разработки и эмпирическим процессом. Вице-президент при поддержке менеджера пилотного проекта напомнил всем, что цель эмпиризма – определение границ возможностей того, что можно сделать. Так как все увидели результаты итерации, они могут планировать следующий этап работы. Он напомнил, что даже после одной итерации у них уже есть фрагмент работающего приложения. Более того, они получили ценное доказательство, что приложение жизнеспособно и уже сейчас есть что показать потенциальным клиентам. Имеется готовый блок программного обеспечения, который можно достраивать. Если бы это был предиктивный процесс, который он рассматривал изначально, то на данном этапе он в лучшем случае получил бы только документацию по требованиям к будущему приложению.
Вице-президент принял решение показать приложение некоторым своим клиентам, чтобы определить, будут ли они в действительности им пользоваться. Он станет работать с клиентами в течение каждой итерации и пригласит их на следующее совещание, чтобы они смогли высказать свое мнение.
Менеджер пилотного проекта предложил организовать встречу команды и провести ретроспективный обзор предыдущей итерации. Он хотел, чтобы члены команды открыто обсудили свои ощущения и мнения о том, как может быть улучшен порядок работы.
Все перечисленное ниже может случиться в течение итерации, и команде следует это обсудить.
Очень мало функционала было создано. Команда разработки должна всегда стараться предоставить как минимум один элемент бизнес-функционала с каждой итерацией, даже если он будет небольшим. Однако в некоторых случаях разработчики могут сделать слишком маленький фрагмент функционала или не создать полезного функционала совсем. Они, возможно, должны много сделать в областях, которыми следует заняться в первую очередь: в технологии, архитектуре или автоматизации, и это не оставит достаточно времени на реализацию функционала. Или они просто не обладают достаточными навыками в разработке, чтобы оправдать затраты, и должны быть переучены, или их надо заменить.
Предоставленный функционал недостаточно близок к желаемому. Вице-президент мог обнаружить, что разработчики не понимают, чего он хотел, поэтому ему следует более тесно сотрудничать с членами команды, чтобы более эффективно доносить до них идеи и требования и быть уверенным, что они их поняли. Если члены команды мало знают о мобильных приложениях или управлении фондами, он должен проводить больше времени, работая с ними, или найти новых членов команды.
Итерация кажется неуклюжей. Не исключено, что члены команды пилотного проекта чувствуют себя так, словно изучают новый танец. Им надо понять, как работать вместе по-другому таким образом, чтобы чувствовать себя лучше и получать более впечатляющие результаты.
Члены команды могут вообще не работать вместе хорошо. Необходимо подробно проанализировать, как члены команды взаимодействуют друг с другом, иногда бывает полезно пригласить внешнего посредника, который может показать пути более эффективной совместной работы и принятия решений. Иногда приходится реорганизовывать команду, вводить в нее новых участников. Конечно, создание новой команды означает, что предыдущий опыт будет потерян.
Основываясь на результатах обсуждения, менеджер пилотного проекта попросил членов команды сформулировать изменения, которые смогут улучшить их работу и повысить эффективность в течение следующей итерации.
Пилотный проект создает одну, иногда две полезные вещи. Во-первых, это оценка итеративного или инкрементального процесса разработки программного обеспечения в вашей организации. Во-вторых, это, возможно, программное обеспечение, которое вы начинаете использовать и получать выгоду.
Реальный вопрос, на который отвечает пилотный проект, – работает ли эмпирический процесс в вашей организации? Итерация за итерацией накапливаются видимые свидетельства, показывающие, насколько хорошо работают команды, какова продуктивность и как ее можно повысить. Приходит понимание, насколько хорошо подготовлены сама организация и разработчики для альтернативного, инкрементального процесса девелопмента. Кроме того, становится ясно, способны ли члены команды создать нечто полезное за одну итерацию, в состоянии ли они преодолеть трудности и действовать именно как команда.
Книга основателя методики Scrum, которая поможет вам реализовывать проекты в несколько раз быстрее и эффективнее. Возможно, историки будущего будут разделять прогресс человечества четкой линией: «до Scrum» и «после» — настолько эта методика революционна. Её используют в большинстве технологичных компаний мира, но теперь она доступна всем, кто имеет дело со сложными проектами в любой отрасли. Джефф изобрел свою методику, пытаясь справиться с недостатками классического управления проектами: людям редко удается работать слаженно, эффективно и быстро, большинство планов не выполняются (ни по времени, ни по ресурсам), подразделения и команды часто выполняют противоречащие друг другу задачи или дублируют их. За 20 лет существования Scrum помогла не только большинству разработчиков программного обеспечения, но и ФБР, автопроизводителям, фармацевтам и простым людям, планирующим свои дела. Эта книга полностью перевернет ваш подход к управлению проектами и поможет достичь результатов, которые раньше казались невозможными.
Эта книга несет в себе дух скрама, раскрывая его ценности и основные принципы. Кен Швабер, один из создателей скрама, соавтор «Руководства по скраму» и основатель Scrum.org, собрал лучшие кейсы из своей практики, демонстрирующие примеры успехов и неудач применения скрама в реальных проектах. Они помогут вам понять, как использовать скрам для решения комплексных проблем и достижения результатов. Автор рассказывает, как эффективно управлять сложными, громоздкими проектами и изменяющимися требованиями к продукту; упрощать организационную структуру с помощью самоуправляемых команд разработки; получать более четкие описания требований и внятную обратную связь от клиентов и заказчиков. Вы узнаете, как эффективнее планировать работу над проектом, научитесь избегать ошибочных действий, используя регулярную инспекцию, а также увеличивать отдачу от инвестиций.
От базового английского к английскому деловому! Как улучшить профессиональные контакты, успешнее принимать посетителей, назначать встречи, устраивать деловые обеды и, наконец, освоить правила речевого этикета. Этот ускоренный бизнес-курс содержит информацию, необходимую для: усвоения азов делового языка (ситуативные диалоги и ключевые выражения для запоминания), тренировки (упражнения), получения ценного совета страноведческого характера.
Вы работаете в команде или возглавляете ее? Тогда вы наверняка не раз задавались вопросом, как наладить эффективное общение членов команды, которое повысит ее способность решать рабочие задачи. И правильно делали. Ученые доказали, что квалификация сотрудников — еще не все, решающее значение для успеха коллектива имеют личные отношения внутри него. Эта книга посвящена технике построения этих отношений. Минимум историй, только работающие алгоритмы и технологии, которые гарантированно помогут вам «прокачать» мощный ресурс эффективности ваших коллег — и вашей собственной.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.