Сильный средний бизнес - [65]

Была ли Дульбекко нелояльна к руководителям, находившимся рядом с ней более десяти лет? Нет. Она была лояльной к миссии своей компании. Терпимость к плохо работающим сотрудникам, основанная на чувстве лояльности, является, по сути, нелояльностью по отношению к компании. И можно сказать уверенно, что компания с достаточно активным правлением не поддержит генерального директора в этом проявлении. Как писали в 2009 году легендарный бывший генеральный директор компании GE Джек Уэлч и его жена Сьюзи: «Лояльность не мертва, однако лояльность, не основанная на результатах, должна умереть. Она близорука и ошибочна»[18]. Единственная лояльность, которая имеет значение в бизнесе, – лояльность к успеху этого бизнеса.

Отчасти проблема с неправильно ориентированной лояльностью выражается в том, что отправляет всем сотрудникам четкое сообщение: компания или генеральный директор готовы и хотят подвергнуть сомнению собственные ценности. И это – очень плохое сообщение.

Определение здоровой лояльности

Формирование правильного представления о том, в отношении кого и чего лидеры должны проявлять лояльность, помогает противодействовать вполне понятным чувствам сострадания и благодарности, которые многие лидеры испытывают по отношению к прежде хорошим работникам. Тщательно изучите приведенные ниже списки. Заставьте себя подумать о том, насколько правильно проявляется ваша лояльность.

К кому и к чему должны сохранять лояльность генеральные директора?

1) К высоким уровням результативности, увеличивающим ценность компании;

2) к лидерам, умеющим вести людей за собой, и к подчиненным, умеющим исполнять распоряжения;

3) к стратегическому мышлению;

4) к новым идеям, питающим образ будущего и инновации;

5) к людям, готовым брать на себя риски.

К кому и к чему генеральные директоране должны быть лояльными?

1) К руководителям, неспособным вести за собой;

2) к сотрудникам, хорошо работавшим в прошлом, однако неспособным показать такие же результаты сейчас (даже если эти люди являются вашими друзьями или любимчиками);

3) к самоуверенности и банальному мышлению;

4) к скрытым замыслам и действиям, вредным для компании;

5) к низкорезультативным сотрудникам, которым не дано стать лучше;

6) к людям, чье время прошло и которые не смогли адаптироваться.

Зачастую генеральные директора выжидают, перед тем как сделать сложный выбор, поскольку они эмоционально привязаны к своим сотрудникам. Когда-то и я сам был таким, но теперь все обстоит иначе.

Терпимость к менеджерам с причудами

Менеджеры с причудами могут быть достаточно эффективными в работе, однако эта эффективность слишком дорого обходится организации. Аллергия к такому типу лидеров возникла у меня так же, как возникают все аллергии, – от постоянного контакта с аллергеном. После 20 лет работы на руководящих должностях в разных компаниях я поклялся больше никогда не носиться с подчиненными как с малыми детьми.

Причуды у менеджеров случаются очень разные – например, вот такие.

Перегрузки. Эта сотрудница была лучшей в своей университетской группе. Она заявила о готовности решать сложные задачи, и потому я поручил ей дело, которое могло бы заставить ее изрядно напрячься. После этого она начала расстроенно говорить, что поставленные задачи слишком трудны для нее. Я потратил кучу времени, ободряя ее и уговаривая не увольняться. Затем она все же ушла – после 18 месяцев работы, без уведомления или каких-либо объяснений. Если бы я принял ее отставку с первого раза, то проблем было бы гораздо меньше.

Гнев. Этот крупный человек, имевший черный пояс по единоборствам, обладал хорошими техническими навыками и определенным шармом. Однако он часто ворчал, и примерно раз в месяц у него случались приступы гнева. Я стал настоящим мастером в деле его смирения, и после каждого такого случая этот сотрудник обещал стать лучше. Он смог улучшить работу своего отдела, однако все его подчиненные были на грани нервного срыва. Все это отнимало у меня слишком много времени и отрицательно сказывалось на культуре компании. Когда тот человек ушел, его команда облегченно вздохнула.

Высокомерие. Этот человек, занимавший пост технического директора, был убежден в том, что он самый умный, куда бы ни пришел. Он убедил генерального директора проводить еженедельные собрания, на которых стал требовать от всех подразделений меняться. Генеральный директор постоянно успокаивал этого сотрудника, однако собрания, которые тот посещал, каждый раз превращались в напряженное выяснение отношений. Он взбаламутил всю управленческую команду, а затем ушел, чтобы начать собственный стартап и наконец-то сделать все по-своему. Не приходится удивляться, что этот стартап оказался неудачным.

Драма. Этот человек пришел к нам с хорошими рекомендациями и предложил несколько отличных идей. Однако язык бы не повернулся назвать его спокойным и собранным. Он всегда был готов выступить с эпатажными комментариями и устроить бурю в стакане воды. Проводить собрания с его участием было почти невозможно. Обсуждение съезжало с накатанной колеи. Люди начинали спорить друг с другом, и дело непременно заканчивалось тем, что кто-нибудь уходил, хлопая дверью. Со временем тот сотрудник вылетел из моей компании с изрядным треском.