Сильный средний бизнес - [63]

Ваши топ-менеджеры, даже самые лучшие, рано или поздно устанут от общения с неработоспособным участником команды. Кто-то из них, возможно, даже решит вас покинуть. (Помните: защищая слабых, вы теряете лучших.) В то же самое время любой позитивный настрой вашей команды угаснет из-за неправильной внутренней политики и общего негативного фона. Производительность подразделения, которое возглавляет неудачник, начнет снижаться. Кроме того, под вопросом окажется и ваш лидерский авторитет, поскольку сотрудники начнут задаваться вопросом, почему вы продолжаете терпеть людей, подобных «молниеотводу».

Я не шучу. Расчистка завалов, позволяющая улучшать результаты работы компании, – это не прогулка в парке. Вам придется внимательно посмотреть на окружающих вас людей – даже на тех, которых вы считаете своими друзьями и которые могут перестать быть таковыми, после того как вы начнете тщательно изучать, что именно они делают.

Иногда создание продуктивной управленческой команды требует конфронтации. Это предполагает, что вы ранжируете своих менеджеров согласно определенным стратегическим критериям и даете им знать, на каком месте находится каждый. Разумеется, в таком случае от вас потребуется провести планирование на долгосрочную перспективу и сделать довольно утомительную работу – создать стандартизованные процессы для реализации поставленных задач. Кроме того, руководитель должен убедиться, что сотрудники воспринимают эти процессы достаточно серьезно.

Самое сложное состоит в том, что такая работа заставит вас внимательно взглянуть на самого себя, на то, каким лидером вы являетесь в настоящее время и каким вам нужно будет стать, если вы хотите, чтобы ваша компания росла и развивалась.

Но прежде всего давайте посмотрим, как и почему вы могли попасть в столь плачевную ситуацию – когда вы перегружены проблемами, а ваша команда бездельников не в силах обеспечить рост бизнеса.

Как рост может способствовать развитию посредственных команд

Ощущение беспомощности показалось этому человеку совершенно новым и незнакомым. Уве Друкенмюллер, основатель и генеральный директор компании Cruiser-Customizing, поставляющей мотоциклетные запчасти и аксессуары и имеющей оборот 15 миллионов долларов, был настоящим предпринимателем – готовым включиться в работу, трудиться как сумасшедший, решать проблемы по мере их возникновения. Когда угодно, но не сейчас.

Рост его компании зависел от внедрения новой ERP-системы. К ноябрю 2006 года срок завершения работ переносился уже несколько раз, и вот теперь все опять оказалось не готово (см. главу 1 «Потеря времени»). При этом на компанию уже начали сыпаться рождественские заказы. Друкенмюллер воспитывался на ферме в Германии, где выражение «взять быка за рога» воспринималось совершенно буквально, и в этом проявлялся его стиль работы. Но, хотя он сам и трудился днями и ночами, его компания все равно не могла выполнить всех заказов. Риски, связанные с бизнесом, становились все серьезнее.

Переломная точка перехода от предпринимательства к профессиональному менеджменту возникает всякий раз, когда стартап добивается успеха. Для Cruiser-Customizing она наступила, когда оборот компании достиг 15 миллионов долларов. Избежать ее невозможно ни в каком случае. Стартапы должны находиться под руководством практичного человека. В условиях ограниченных ресурсов он наймет лишь то минимальное количество сотрудников, которое будет необходимо для продолжения деятельности. Если команда хорошо станет делать свою работу, бизнес начнет расти. Однако в какой-то момент для дальнейшего роста и вхождения в сектор среднего бизнеса компании потребуется команда опытных менеджеров.

Каждый руководитель небольшого растущего бизнеса должен принять этот факт жизни и постоянно думать о том, когда именно и насколько агрессивно нужно будет изменить состав управленческой команды, чтобы справиться с дальнейшим ростом.

Перемены не произойдут в один момент. Некоторые из людей, занимавшихся стартапом с самого начала, способны в процессе роста бизнеса превратиться в менеджеров. Другим потребуется несколько лет на то, чтобы достичь нужного профессионального уровня. Однако направлять движение вперед должен один-единственный человек – генеральный директор.

Компании с особо высокими темпами роста, получающие финансирование со стороны венчурных капиталистов, часто меняют генеральных директоров в переломной точке. С самого начала они нанимают специалистов, обладающих опытом работы со стартапами и умеющих справляться с типичными сложностями периода становления компании. Венчурные капиталисты знают, что, после того как бизнес перейдет на следующий уровень, первый генеральный директор покинет компанию и его место займет другой человек, профессионал, умеющий управлять более крупным бизнесом. Большинство же закрытых частных компаний принадлежат генеральному директору, и ему приходится возглавлять ее на протяжении всех этапов.

Именно таким человеком и был Уве Друкенмюллер. Специалист в разработке программного обеспечения, а вовсе не бизнесмен, он знал, что ему нужно многому учиться. Двумя годами ранее он присоединился к Alliance of Chief Executives, желая перенять у своих коллег опыт. Он прочитал много книг о бизнесе и нанял консультанта, чтобы тот помог компании осуществить необходимые перемены. На первых порах Уве Друкенмюллеру удавалось обеспечивать рост продаж на 25 % в год и более. Однако в 2010-м хозяин бизнеса решил, что пришло время нанять опытного генерального директора, а самому ограничиться ролью председателя правления. Это позволило бы Уве сосредоточиться на развитии увлекавшего его в то время онлайн-сообщества мотоциклистов.