Сильный средний бизнес - [61]

Два-три слабых звена из тридцати? Небольшая проблема.

Два-три слабых звена из шести? Большая проблема.

За последние пять лет я принял участие во множестве собраний с сотнями генеральных директоров. Я обнаружил, что чаще всего они жалуются на неудовлетворительную работу топ-менеджеров. И хотя участники таких собраний постоянно рекомендуют друг другу как можно быстрее уволить нерадивых сотрудников, неприятный процесс почти всегда откладывается на потом. Однако, как только это случается, деморализованные команды, доведенные до отчаяния неумелыми коллегами, внезапно обретают новые силы.

Мой собственный опыт говорит, что лояльность к неэффективным руководителям представляет собой основную проблему в области лидерства в средних компаниях. И если она не решается, то почти гарантированно лишает бизнес любых перспектив роста.

Удар молнии

Давайте посмотрим, как работает «убийца» роста номер семь на практике. В 2001 году молодая компания – производитель продуктов питания (оборот которой сейчас уже составляет 30 миллионов долларов) росла как трава. Генеральный директор хотел сконцентрироваться на финансах и внутренних операциях и потому подумал, что сможет ускорить рост бизнеса, если наймет начальника отдела продаж.

Новый руководитель не пожелал носить скучный титул вице-президента по продажам и потребовал, чтобы его называли… «главным громоотводом». Он заявил, что если босс действительно хочет увидеть рост продаж, то должен дать «главному громоотводу» больше полномочий. Он представил генеральному директору трудовой договор на 40 страницах. Тот с помощью юрисконсульта внес в него несколько изменений, а затем подписал.

«Главный громоотвод» уже работал с этой компанией раньше в качестве консультанта. Он мог открывать ногой двери офисов многих клиентов, но никому не рассказывал, каким образом сумел этого достичь. Генеральный директор верил ему.

«Громоотвод» быстро встроился в корпоративную ткань компании. Он занял позиции лидера в области управления продажами, а затем начал постепенно оттеснять генерального директора от любого контроля над этим направлением. «Громоотвод» создал из своего подразделения некое подобие «черного ящика», и людям со стороны был виден лишь итоговый результат его работ, то есть объемы продаж. Он четко дал понять, что команда продавцов полностью лояльна по отношению к нему.

И хотя «громоотвод» постоянно говорил о больших возможностях, которые вот-вот откроются перед компанией, продажи за период с 2004 по 2006 год практически не выросли. Однако это всегда оказывалось последствием ошибок кого-то другого, а не «громоотвода». Он постоянно говорил о том, что, будь у него больше контроля, он мог бы добиться впечатляющих результатов.

У генерального директора была привычка ежемесячно встречаться с группой своих коллег. Те раз за разом советовали ему уволить странного сотрудника. Но когда генеральный директор наконец задумался об этом, «громоотвод» нашел для компании потенциального важного клиента, который мог бы обеспечить приток денег. Начались переговоры и проверка состояния клиента. Это была действительно очень интересная возможность. «Громоотвод», возглавлявший проект, четко дал понять, что на этом участке его не заменит никто другой.

Однако в декабре 2006 года, в пятницу прямо перед Рождеством, сделка сорвалась. Позднее генеральный директор узнал о том, что она не состоялась только потому, что второй стороне было некомфортно иметь дело с… «громоотводом».

С одной стороны, это оказалось большой неудачей для компании, а с другой – стало стимулом к действию. Генеральный директор связался со своим советником, мнению которого доверял больше остальных, и попросил его пообедать с тремя людьми, чтобы сформировать собственное представление о будущем «громоотвода», – с самим генеральным директором, с его партнером и с начальником отдела продаж.

В конце недели консультант рекомендовал уволить сотрудника.

Генеральный директор попросил юрисконсульта еще раз изучить 40-страничное трудовое соглашение. Он создал план коммуникации на день запланированного увольнения, чтобы успокоить команду продавцов, и лично решил позвонить нескольким клиентам – тем, кого могло расстроить это решение, и тем, с кем в самом разгаре были переговоры. За неделю до «дня Д» генеральный директор попросил руководителя отдела кадров помочь ему в координации ежеминутных деталей.

3 мая 2007 года ровно в 3:00 «громоотвод» был уволен.

Значительная часть приготовлений генерального директора оказалась излишней.

Никто из сотрудников отдела продаж даже не подумал о том, чтобы уйти вслед за опальным начальником. Напротив, они были рады тому, что «громоотвод» покинул компанию. Он постоянно занимался микроменеджментом.

Телефон генерального директора отнюдь не разрывался от звонков. Напротив, он почти все время молчал. Как оказалось впоследствии, «громоотвод» не особенно общался с клиентами. Более того, кое-кто из них сказал директору, что оставался с компанией, несмотря на присутствие в ней такого неприятного сотрудника. Они были поистине счастливы оттого, что теперь он отправился ловить свои молнии в другое место.