Сильный средний бизнес - [61]
Два-три слабых звена из тридцати? Небольшая проблема.
Два-три слабых звена из шести? Большая проблема.
За последние пять лет я принял участие во множестве собраний с сотнями генеральных директоров. Я обнаружил, что чаще всего они жалуются на неудовлетворительную работу топ-менеджеров. И хотя участники таких собраний постоянно рекомендуют друг другу как можно быстрее уволить нерадивых сотрудников, неприятный процесс почти всегда откладывается на потом. Однако, как только это случается, деморализованные команды, доведенные до отчаяния неумелыми коллегами, внезапно обретают новые силы.
Мой собственный опыт говорит, что лояльность к неэффективным руководителям представляет собой основную проблему в области лидерства в средних компаниях. И если она не решается, то почти гарантированно лишает бизнес любых перспектив роста.
Давайте посмотрим, как работает «убийца» роста номер семь на практике. В 2001 году молодая компания – производитель продуктов питания (оборот которой сейчас уже составляет 30 миллионов долларов) росла как трава. Генеральный директор хотел сконцентрироваться на финансах и внутренних операциях и потому подумал, что сможет ускорить рост бизнеса, если наймет начальника отдела продаж.
Новый руководитель не пожелал носить скучный титул вице-президента по продажам и потребовал, чтобы его называли… «главным громоотводом». Он заявил, что если босс действительно хочет увидеть рост продаж, то должен дать «главному громоотводу» больше полномочий. Он представил генеральному директору трудовой договор на 40 страницах. Тот с помощью юрисконсульта внес в него несколько изменений, а затем подписал.
«Главный громоотвод» уже работал с этой компанией раньше в качестве консультанта. Он мог открывать ногой двери офисов многих клиентов, но никому не рассказывал, каким образом сумел этого достичь. Генеральный директор верил ему.
«Громоотвод» быстро встроился в корпоративную ткань компании. Он занял позиции лидера в области управления продажами, а затем начал постепенно оттеснять генерального директора от любого контроля над этим направлением. «Громоотвод» создал из своего подразделения некое подобие «черного ящика», и людям со стороны был виден лишь итоговый результат его работ, то есть объемы продаж. Он четко дал понять, что команда продавцов полностью лояльна по отношению к нему.
И хотя «громоотвод» постоянно говорил о больших возможностях, которые вот-вот откроются перед компанией, продажи за период с 2004 по 2006 год практически не выросли. Однако это всегда оказывалось последствием ошибок кого-то другого, а не «громоотвода». Он постоянно говорил о том, что, будь у него больше контроля, он мог бы добиться впечатляющих результатов.
У генерального директора была привычка ежемесячно встречаться с группой своих коллег. Те раз за разом советовали ему уволить странного сотрудника. Но когда генеральный директор наконец задумался об этом, «громоотвод» нашел для компании потенциального важного клиента, который мог бы обеспечить приток денег. Начались переговоры и проверка состояния клиента. Это была действительно очень интересная возможность. «Громоотвод», возглавлявший проект, четко дал понять, что на этом участке его не заменит никто другой.
Однако в декабре 2006 года, в пятницу прямо перед Рождеством, сделка сорвалась. Позднее генеральный директор узнал о том, что она не состоялась только потому, что второй стороне было некомфортно иметь дело с… «громоотводом».
С одной стороны, это оказалось большой неудачей для компании, а с другой – стало стимулом к действию. Генеральный директор связался со своим советником, мнению которого доверял больше остальных, и попросил его пообедать с тремя людьми, чтобы сформировать собственное представление о будущем «громоотвода», – с самим генеральным директором, с его партнером и с начальником отдела продаж.
В конце недели консультант рекомендовал уволить сотрудника.
Генеральный директор попросил юрисконсульта еще раз изучить 40-страничное трудовое соглашение. Он создал план коммуникации на день запланированного увольнения, чтобы успокоить команду продавцов, и лично решил позвонить нескольким клиентам – тем, кого могло расстроить это решение, и тем, с кем в самом разгаре были переговоры. За неделю до «дня Д» генеральный директор попросил руководителя отдела кадров помочь ему в координации ежеминутных деталей.
3 мая 2007 года ровно в 3:00 «громоотвод» был уволен.
Значительная часть приготовлений генерального директора оказалась излишней.
Никто из сотрудников отдела продаж даже не подумал о том, чтобы уйти вслед за опальным начальником. Напротив, они были рады тому, что «громоотвод» покинул компанию. Он постоянно занимался микроменеджментом.
Телефон генерального директора отнюдь не разрывался от звонков. Напротив, он почти все время молчал. Как оказалось впоследствии, «громоотвод» не особенно общался с клиентами. Более того, кое-кто из них сказал директору, что оставался с компанией, несмотря на присутствие в ней такого неприятного сотрудника. Они были поистине счастливы оттого, что теперь он отправился ловить свои молнии в другое место.
О том, почему партнерства в бизнесе, как правило, эффективнее и успешнее бизнесов предпринимателей-одиночек. Объединяя свои сильные стороны (деньги, знания, идеи, умения, связи, средства, патенты – все что угодно), партнеры не только способствуют упрочению своего бизнеса, но и расширяют его возможности. Однако все эти преимущества могут быть быстро уничтожены, если правила взаимодействия партнеров не были прописаны «на берегу». Для бизнеса нет ничего страшнее, чем междоусобные войны владельцев. Зачастую они заканчиваются крахом партнерства – вкупе с нарушенными обещаниями, финансовыми катастрофами и кошмарными судебными спорами.
По статистике, 40 % людей считают себя «совами» и только 25 % – «жаворонками». При этом раннее утро, согласно современной науке, идеальное время для творческой работы, уединения и сосредоточения, фитнеса и даже для занятия сексом! Если вы всю жизнь думали, что вы «сова» и с трудом вставали по утрам, эта книга полностью изменит вашу жизнь. Она поможет вам просыпаться рано с удовольствием. Вы позабудете о кнопке «дремать» на будильнике и вскоре поймете, что ранний подъем – это самый щедрый подарок, который вы себе сделали.
Никто не любит рассказывать о своих ошибках и просчетах, а уж тем более бизнесмены – ведь это прямая угроза их имиджу и деловой репутации. Но телевизионный журналист Боб Селлерс сумел развязать язык 30 ведущим бизнес-лидерам современности, среди которых Джек Уэлч, Питер Линч, Джим Крамер, Билл Гросс и многие другие. Они искренне и откровенно рассказали автору о своих провалах и ошибках, которые круто и в положительную сторону изменили их карьеру и жизнь.Как же научиться превращать просчеты в прорывы? Прочитайте эту книгу, и вы научитесь не бояться неудач, а извлекать из них всю возможную выгоду: мобилизовать все свои возможности, увидеть проблему в новом свете, вовремя сменить карьеру и курс.
Сегодня, чтобы достучаться до ваших клиентов, недостаточно иметь хороший продукт, нужна платформа для его продвижения. Эта книга – пошаговое руководство по ее созданию. Никогда еще сделать это не было проще, дешевле и реальнее, чем сейчас. Майкл Хайятт, бывший СЕО и нынешний председатель правления одного из крупнейших издательств в США Thomas Nelson, приглашает читателя в новый мир социальных медиа и рассказывает, как достичь успеха с их помощью. Автор учит читателей не только расширять свою представленность в сети, но и получать благодаря этому стабильный доход.
Непосредственной сдаче экзамена или зачета по любой учебной дисциплине всегда предшествует достаточно краткий период, когда студент должен сосредоточиться, систематизировать свои знания. Выражаясь компьютерным языком, он должен «вывести информацию из долговременной памяти в оперативную», сделать ее готовой к немедленному и эффективному использованию. Специфика периода подготовки к экзамену или зачету заключается в том, что студент уже ничего не изучает (для этого просто нет времени): он лишь вспоминает и систематизирует изученное.Предлагаемое пособие поможет студентам в решении именно этой задачи применительно к курсу «Экономика».Содержание и структура пособия соответствуют требованиям Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования.Издание предназначено студентам высших учебных заведений.
Попрощайтесь с "бизнесом как у всех"! Пора переходить на новый способ ведения бизнеса – с использованием элементов шоу, который поможет вам не затеряться в суете рынка, дифференцировать свои товары и бренды, увлечь потребителей – и тем самым создать для них настоящую ценность. Авторы приводят примеры успешного бизнеса в стиле шоу, и рассказывают о современных технологиях, с помощью которых он реализуется. Речь идет о новом поколении маркетинговых средств – гастрольных шоу, проповедовании бренда, мультимедийном театре и пр.