Сильный средний бизнес - [62]

По всей организации пронесся вздох облегчения. Драма закончилась. Люди смогли сосредоточиться на своих обязанностях. Через три месяца после ухода «громоотвода» компания разработала новый продукт, обеспечивший дополнительные 23 % продаж. В течение следующих пяти месяцев команда продавцов обрела прежнюю энергию, и компания подписала контракт с гигантским ретейлером, продажи которому составили еще 25 % от общего объема. Хотя это и сложно измерять в цифрах, но было видно, что возврат к здоровой корпоративной культуре действительно нашел отражение в росте продаж и прибыли, в улучшении инновационного климата и общей рабочей среды.

«Думаю, что мы откладывали свой рост как минимум два года (все это время продажи оставались на одном уровне) вследствие того, что пригласили "громоотвода", – рассказывал мне генеральный директор. – В ретроспективе все кажется достаточно очевидным, однако в то время нам сложно было увидеть ясную картину».

Бизнес продолжал расти. В июне 2013 года его основным акционером стала другая крупная компания из той же отрасли. Она выкупила часть акций у основателей, а также все акции прежнего инвестора – инвестфонда, который чуть позже заявил о великолепном возврате на свои инвестиции. Два партнера-основателя продолжили управлять компанией.

«Громоотвод» провел в компании шесть лет. Как минимум половину этого срока генеральный директор знал или подозревал, что данный сотрудник склонен к манипуляциям и работает весьма неэффективно.

Почему же он продержался в компании так долго?

В этой главе мы обсудим, почему лидеры готовы терпеть плохие результаты и неработоспособных менеджеров. Мы поговорим и о том, что требуется для создания команды, готовой посвятить себя воплощению миссии вашей компании, – команды, обладающей должной степенью концентрации и способной делать все необходимое для роста вашего бизнеса.

Оправдания, оправдания…

Как показывает мой опыт, многие лидеры среднего бизнеса слишком терпимы к топ-менеджерам типа «главного громоотвода», не показывающим хороших результатов и не разделяющим ценностей, которые компания считает важными.

Почему так происходит? Обычно генеральные директора – это яркие люди, хорошо контролирующие ситуацию. Казалось бы, терпимость к неэффективной работе – последнее, чего можно от них ожидать. Тем не менее они раз за разом допускают эту ошибку.

Управленцы часто находят оправдания и избегают неприятных рабочих моментов, связанных с увольнением даже тех сотрудников, которые этого заслуживают. Вот что мне приходилось слышать от топ-менеджеров.

• «Кое-что она делает просто отлично, и ее увольнение ослабит наши позиции в этих вопросах». (Неужели никто не может сделать какую-то работу лучше ее? Да ладно! В океане много рыбы – если только вы умеете ее правильно ловить.)

• «Я ненавижу конфронтации». (Разговоры на повышенных тонах не нравятся никому, однако, если их избегать, плохо работающие люди и дальше будут делать свое дело, что неминуемо приведет к более масштабным проблемам. Лидеры просто обязаны заниматься разрешением таких ситуаций.)

• «Я найму других, чтобы они сделали то, чего этот человек не может или чем он не будет заниматься». (Такой вариант решения обходится довольно дорого – с точки зрения времени и денег – и редко срабатывает. Сотрудник, не делающий свою работу, создает своего рода волны, расходящиеся по подразделению или по всей организации, и эти волны невозможно обуздать.)

• «Если я уволю его, он подаст на меня в суд. Расходы в результате могут быть огромными». (Если такой человек способен подать иск о неправомерном увольнении, то и сохранение его на работе может быть не менее опасным делом. Посоветуйтесь с юрисконсультом, минимизируйте риски и увольте этого менеджера максимально мягко и аккуратно. Не позволяйте себе оказаться в роли заложника.)

• «Мы зависим от нее. Без нее некоторые наши программы тут же свернутся». (Зависимость – это всегда плохо. Учитесь, попытайтесь найти иной выход из сложившейся ситуации.)

• «Детальное отслеживание вопросов увольнения, замены и обучения станет отвлекать сотрудников от насущных задач бизнеса». (Это может быть справедливо, однако, если бы вы сумели собрать по-настоящему звездную команду, она сама занялась бы решением насущных задач бизнеса, а у вас появилось бы время для общего руководства компанией.)

• «Увольнение этого человека сильно осложнит ему жизнь». (Обычно все не так плохо. В мире есть много компаний. Однако если вы достаточно хорошо следите за своим бизнесом, то сумеете выявить возможные проблемы на ранней стадии. Объясните сотруднику, где и как он начал что-то делать неправильно. Объявите ему о своих ожиданиях и дайте шанс исправиться. Не жалейте слов. Если этот человек так и не сможет стать лучше, значит, он заслуживает увольнения. Вы управляете бизнесом, а не занимаетесь благотворительностью.)

Завязывайте с оправданиями, пора двигаться дальше.

Да, я знаю, что вы думаете. «Об этом легко говорить, сделать – куда сложнее». И я с вами соглашусь. Однако проблемы, вызванные вашим бездействием, будут значительными, даже если вы этого сразу и не заметите.