Сильный средний бизнес - [64]

Подход Друкенмюллера можно считать идеальным. Он видел необходимость в переменах – и шел впереди этих перемен, предпринимая активные действия. Однако другие генеральные директора часто реагируют на происходящее иным образом. Они еще сильнее закапываются в то же самое, что делали в первые дни существования компании, – лихорадочно работают и пытаются участвовать в принятии каждого решения. Этот путь ведет к стагнации и упущению возможностей для развития бизнеса.

Я могу выделить четыре основные причины того, почему лидеры начинают испытывать сложности, когда их компании достигают переломной точки.

1. Проблемы становятся более сложными. Один из основателей и руководителей компании – производителя компьютерных программ изо всех сил пытался создать сильное подразделение, которое должно было заниматься маркетингом продуктов. Этот человек разбирался в программах, но не в маркетинге. Он привлек нескольких консультантов, прочел много книг – и тем не менее вздохнул с облегчением, когда его генеральный директор в конце концов нанял вице-президента по маркетингу продуктов с многолетним опытом работы в более крупных компаниях. После этого бизнес начал набирать обороты.

2. Менеджеры компаний не являются лидерами. Многие менеджеры в небольших компаниях счастливы делать то, что им прикажет босс. Однако, когда бизнес пройдет переломную точку, у генерального директора не будет времени (или энергии), чтобы решать проблемы менеджеров за них самих. В таком случае компании потребуются лидеры, способные к самостоятельным действиям.

3. Руководителям недостает правильных навыков. Если бизнес невелик, подчиненным достаточно радовать генерального директора, и все будет хорошо. Однако управленческие команды в средних компаниях состоят из трех – пяти уровней. Если ваши топ-менеджеры не знают, как руководить командами, или не обладают специальными знаниями и навыками, которые требуются бизнесу на новом этапе, рост компании может застопориться.

4. Команды не думают на перспективу. Руководители компаний, находящихся на ранних стадиях развития, не боятся заниматься грязной работой. Им нравится действовать и вовлекать в процесс остальных. Однако чем крупнее становится компания, тем больше она начинает нуждаться в планировании, прогнозировании, построении стратегии и анализе нынешнего (или будущего) рынка. Некоторые руководители не любят эти довольно сложные бизнес-процессы, находя их утомительными или бюрократичными.

Небольшие компании перестают расти, когда у основателя заканчиваются ресурсы. Некоторые из них способны резко повысить эффективность команды менеджеров и начать делать с ее помощью больше работы. Однако этим компаниям предстоит столкнуться с проблемой позднее, на следующей переломной точке, когда генеральному директору потребуются лидеры, способные вести вперед менеджеров.

Порой смена управленческой команды в переломной точке может предполагать разрыв связей с теми людьми, которые привели вас в компанию. И вот здесь начинаются серьезные проблемы.

Ловушка лояльности

Лояльность – прекрасная вещь. Рассуждения о том, что в ней может быть что-то плохое, считаются чуть ли не антиамериканскими. Однако это действительно так, особенно когда неверное отношение к лояльности исходит с самых верхов компании.

Высшие руководители, лояльные к своим подчиненным, могут стать врагами роста. Компания, где топ-менеджеры остаются на своих местах только потому, что когда-то привели крупного клиента или решили значительную проблему, – это компания, работающая не на полную мощность.

Большинство известных мне лидеров испытывали благодарность к людям, которые помогли им преуспеть. Иногда у начальников появляются доверительные или даже дружеские отношения с теми, кто работал с ними бок о бок на протяжении сотен или тысяч часов. Представьте свои чувства к коллеге, остававшемуся рядом с вами в тяжелые годы, когда вы с трудом находили деньги на следующую зарплату своим сотрудникам.

Однако помните, что прошлые достижения не являются гарантией будущих.

Каким же образом генеральные директора могут избавиться от лояльности, ведущей к проблемам? В самых успешных средних компаниях они воспринимают лояльность как некое подобие банковского счета. Сотрудники вносят депозиты (делают что-то хорошее) и снимают средства (делают что-то плохо). Если проходит время, а поступлений нет, счет обнуляется – вне зависимости от того, насколько большая сумма на нем была много лет назад, когда участник команды внес значительный депозит.

Конечно, руководитель, показывавший в прошлом хорошие результаты, заслуживает определенных послаблений – его неудачи могут быть связаны с болезнью, проблемами в семейной жизни и т. п. Однако и в эти времена со счета лояльности все равно списываются средства. И хотя каждый сотрудник, добившийся успеха в прошлом и способный добиться его в будущем, заслуживает наставничества и обратной связи (помогающих ему вновь обрести совершенство), отсутствие результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе почти всегда приводит к превышению допустимого кредита лояльности.

Мне доводилось видеть немало компаний, которые возвращались к активному росту, после того как их генеральные директора пересматривали концепцию лояльности. Например, Мелани Дульбекко на протяжении 20 лет была генеральным директором R. Torre & Company, изготавливающей ароматизаторы для сиропов Torani. В 2007 году по мере замедления роста бизнеса Мелани поняла, что давно работающая с ней команда руководителей уже не способна поднять бизнес на следующий уровень. Действуя четко и уважительно, она сменила топ-менеджеров, и R. Torre вновь вернулась к двузначным темпам роста.