Сильный средний бизнес - [66]
Жертвенность. Эта дама громогласно утверждала, что без нее компания просто распадется. Она трудилась по ночам и выходным. Ради работы она забросила личную жизнь и не ленилась лишний раз подчеркнуть, насколько ее недооценивают. Она постоянно торчала в кабинете генерального директора, прося об увеличении своих полномочий и требуя, чтобы ленивые коллеги изменили свое поведение. Да, она упорно работала, однако цена, которую платили все остальные, была слишком высокой.
Я мог бы продолжать список и дальше, но остановлюсь. Все эти люди имели заслуги, однако требовали к себе особого отношения. У руководителя много обязанностей, но чего он точно не должен делать – так это быть кому-то нянькой. Лучше пусть он посвятит свое время строительству организации.
Управленцы, имеющие странности и не вносящие должный вклад в общее дело, обычно быстро покидают компанию. Куда бо́льшая проблема возникает с теми из них, кто делает (или пытается делать) что-то важное.
Мы убеждаем себя, что связанные с этими людьми сложности компенсируются их результативностью. Мы пытаемся оказать на них положительное влияние (что совершенно правильно). Однако, когда наши усилия оказываются неудачными, мы пытаемся изолировать таких сотрудников или встаем стеной между ними и остальным коллективом. А этого делать не стоит ни в коем случае.
Напротив, если наши попытки исправить поведение сотрудника заканчиваются ничем (по прошествии четко определенного и сравнительно короткого времени), нам нужно зафиксировать свои убытки и уволить его. Время и силы, которые вы расходуете, нянчась с капризным подчиненным, стоит потратить на поиски результативной и непривередливой замены. И такие люди наверняка найдутся. Я не могу вспомнить ни одного примера, когда бы мне не удавалось отыскать кого-нибудь на место ушедшего сотрудника со странностями. И у меня не было ни одного клиента, который, уволив привереду, потом сожалел бы об этом.
Долг руководителя состоит в том, чтобы возглавлять команду на пути к успеху. Если для вас это важно, убедитесь в том, что вы отбираете и удерживаете вокруг себя лучших участников команды.
Конечно же, первое, что вам нужно знать, – это то, с кем вам довелось работать.
Оценка вашей лидерской команды
Будучи директором с большим стажем, я обнаружил, что если вы не откажетесь от неработоспособных и странно ведущих себя менеджеров в пользу их более результативных коллег, то в конечном итоге потеряете самых лучших и самых креативных людей.
Мне часто приходится видеть сотрудников (в том числе менеджеров), которых не оценивают с должной тщательностью. Эти «проблемные дети» с низкими результатами разрушают рабочую среду, подавая дурной пример остальным работникам. В таких условиях хорошие исполнители либо уходят (поскольку предпочитают работать в трудолюбивом коллективе), либо лишаются мотивации и становятся неуправляемыми.
Одно из ключевых условий улучшения работы состоит в снижении разрыва между самыми плохими и самыми хорошими исполнителями. Изучением этого вопроса активно занималась компания Elkiem, исследовавшая и анализировавшая примеры высокоэффективной среды на протяжении более 20 лет.
В высокоэффективной среде плохие исполнители чувствуют себя дискомфортно. Они становятся объектом постоянных поучений и критики. Это заставляет их или работать на более высоком уровне, или уходить. В итоге в компании остаются более качественные исполнители, а рамки для оценки результативности становятся жестче.
Когда самые плохие сотрудники уходят или начинают расти над собой, другие их коллеги – привыкшие быть в середине – теперь оказываются среди худших, и им приходится работать в некомфортном окружении, побуждающем их поднять планку.
Впрочем, я должен вас предостеречь. Компания, в которой возникает слишком много напряжения, начинает терять хороших людей. Более того, если показатели оценки результатов не сознаются и не принимаются всеми, рабочая среда становится суматошной и излишне жесткой. Это вынуждает хороших сотрудников уходить. Люди должны знать, что им требуется сделать, чтобы быть успешными. Без такой ясности путь к победе становится вопросом дружбы с правильными людьми, что неминуемо приводит к ухудшению результатов.
В процессе моей консалтинговой деятельности мне доводилось сталкиваться с несколькими клиентами – генеральными директорами, которым нравились все члены управленческой команды и которые редко наказывали или увольняли топ-менеджеров с низкой эффективностью. В таких случаях я советовал создать рейтинг команды. В моей собственной компании (где я проработал генеральным директором 23 года) руководители время от времени порывались дать всем подчиненным одинаковую прибавку к зарплате. Я же требовал от них создавать рейтинги команд, чтобы на их основании можно было понять, насколько оправданно повышение зарплаты для каждого человека. Такие действия с моей стороны заставляли топ-менеджеров внимательнее смотреть на подчиненных и принимать более взвешенные решения.
Лидеры компаний среднего размера должны оценивать людей на основании ясных критериев, а затем награждать хороших исполнителей, а плохих заставлять исправляться или уходить.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.