Сильный средний бизнес - [26]
Если бы в жизни все было так же просто, как на схеме… Большинство генеральных директоров, стремящихся к росту, твердо верят в свое видение и миссию (и нередко ошибаются). Им кажется, что рынок более предсказуем, чем есть на самом деле. Они обладают безграничной (и часто ни на чем не основанной) уверенностью в способности своей команды хорошо работать. Неудивительно, что их все время подстерегают неприятные сюрпризы, не учтенные в предварительных расчетах.
Далее я расскажу, как уменьшить эффект этих сюрпризов.
Выбирайтесь из офиса
Для того чтобы умело и профессионально оценивать спрос, генеральный директор и команда руководителей должны выбираться из своих офисов и проводить больше времени на рынке. Отличным местом для встреч с другими бизнесменами и обсуждения с ними различных вопросов, связанных с вашим рынком, могут быть выставки и собрания отраслевых ассоциаций. Очень важны визиты к клиентам. Если они разрешат, можете записывать их ответы на стандартный набор вопросов (задаваемых в ходе общения), а потом искать закономерности.
Вы можете узнать о рынке еще больше, если будете следить за поведением конкурентов и измерять их результаты с помощью объективных индикаторов успеха. В отраслях, достаточно крупных для того, чтобы их отслеживали специальные исследовательские компании (такие, как Gartner в технологическом секторе), имеется множество вторичных данных. Немало информации могут вам дать и регулярные встречи с инвестиционными банкирами, изучающими вашу отрасль. Помните: новые данные важнее старых, и то, что вы узнали в прошлом году, сегодня уже может быть бесполезным.
Однако исследование рынка – это работа не одного лишь генерального директора. Каждому члену управленческой команды и отделов продаж и маркетинга следует собирать такого рода информацию в ходе своей повседневной работы. В частности, этим должен заниматься финансовый директор, поскольку именно он будет основным архитектором финансового прогноза. Позволив всей управленческой команде – а не только генеральному и финансовому директорам – собираться и обсуждать данные о рынке, вы значительно уменьшите опасность потратить деньги на рост, основываясь исключительно на слухах, пристрастных мнениях, догадках и интуитивных прозрениях нескольких руководителей. Топ-менеджерам свойственно быть оптимистами. Это хорошо, однако оптимизм, не основанный на знаниях, иногда оказывается опасен.
Лично я склонен больше верить прогнозам руководителей, имеющим долю в бизнесе, которым они занимаются, чем тех, кто работает за зарплату, пусть и очень высокую (кстати, венчурные капиталисты обычно настаивают на том, чтобы у всех топ-менеджеров имелись акции компании). Руководители – совладельцы бизнеса могут потерять куда больше, если оценят спрос слишком скромно или, напротив, слишком оптимистично.
Впрочем, средние компании – это уже устоявшиеся предприятия, а не стартапы, потому вопросы перераспределения собственности в них – дело весьма деликатное. Я не призываю вас менять структуру собственности. Однако в случаях, когда какой-либо руководитель оценивает состояние рынка и способность компании конкурировать на нем, вы должны внимательно присмотреться к говорящему. Люди, имеющие в бизнесе серьезный интерес (пусть и выражающийся в виде долгосрочной компенсации), чаще будут давать более точные прогнозы.
Точная оценка рынка помогла BlueArc, компании с венчурным финансированием, производящей оборудование для хранения данных, создать денежные резервы, несмотря на то что ей пришлось делать рискованные объемные вложения, чтобы обеспечить себе рост в экономически неспокойные времена. В 2008 году финансовый директор BlueArc Рик Мартиг испытывал немалое беспокойство – с началом Великой рецессии компания стала терять деньги на своей основной деятельности. Но Мартиг и другие руководители BlueArc частенько покидали свои офисы и проводили много времени на быстро менявшемся рынке, и у них возникло ощущение, что для обеспечения роста им необходимо предложить покупателям нечто в среднем ценовом сегменте, дополняющем уже имевшиеся высокопроизводительные и высококлассные продукты. Это требовало инвестиций в исследования в условиях снижения поступлений от текущей деятельности.
Впрочем, одних предположений, пусть даже основанных на информации о рынке, было недостаточно. К счастью, несколько более крупных конкурентов BlueArc начали подготовку к IPO или были приобретены другими игроками, и внезапно в открытом доступе появились их финансовые и операционные результаты. Этого оказалось достаточно, чтобы BlueArc приступила к корректировке своей бизнес-модели. Финансовые данные конкурентов укрепили уверенность BlueArc в том, что ей необходим продукт по средней цене. Компания смогла привлечь 7 миллионов долларов венчурного финансирования, что позволило ей завершить исследовательскую работу по дизайну, производству и выводу продукта на рынок. В то же время она сократила общие и административные расходы и даже уволила некоторое количество продавцов. Тем не менее команда руководителей знала, что нужны деньги для дальнейших инвестиций в бизнес, и ей удалось привлечь еще 21 миллион долларов.
