Сильный средний бизнес - [24]

Если работа по поиску новой стратегии требует большего, нежели простая дискуссия, необходимо собрать отдельную команду, не имеющую других задач, – при этом не следует раздувать вокруг ее работы чрезмерной шумихи. Большинство стратегических идей, которые поначалу кажутся прекрасными, отвергаются после анализа и тестирования. И пусть лучше это будет происходить в фоновом режиме, пока не появится новая стратегия, достойная реализации.

Кроме того, серьезно обуздать эксперименты со стратегией и помочь сохранить здоровый климат в среднем бизнесе могут такие процессы, как бизнес-планирование и ежемесячные обзоры планов, проводимые неукоснительно, вовремя и в полном объеме в масштабах всей компании.

3. Безответственные попытки расширить бизнес

Как вы уже поняли из предыдущей главы, эксперименты со стратегией – особенно те, что самолично учиняет генеральный директор, – дело нехорошее. Вы уже убедились на наглядных примерах: то, что начинается как желание попробовать что-то новое, может привести к неумышленной смене стратегии, а это, в свою очередь, способно вызвать полномасштабное бедствие. Однако средние компании могут быть уязвимыми, даже когда движутся к ясной цели по хорошо спланированному маршруту. Попытки компании масштабировать свою деятельность способны привести к резкому увеличению затрат. Вследствие этого доходы станут поступать медленнее и запасы денежных средств рано или поздно закончатся. Понемногу у сотрудников компании исчезнет уверенность в правильности выбранной стратегии, и работа превратится в подлинный ужас.

Подобное жутковатое ощущение я испытал в 2013 году в ходе заседания Alliance of Chief Executives, когда один участник группы, генеральный директор, поделился мыслями о своей стратегии роста, которую я посчитал крайне рискованной. Этот человек начинал с достаточно сильных позиций. Его компания с оборотом 300 миллионов долларов была настоящей машиной по зарабатыванию денег с хорошей, постоянной увеличивавшейся прибыльностью, двузначным ростом ежегодных доходов и доминирующей долей рынка. Тем не менее мне показалось, что в своем стремлении ускорить рост компании этот менеджер идет на слишком высокие риски. Понимал ли он, насколько велика опасность и какую цену рано или поздно придется заплатить?

Расширение бизнеса всегда предполагает риск и обычно стоит немало денег. Если эти расходы окажутся слишком велики, а доходы не оправдают надежд, ваша компания так и не войдет в сектор крупного бизнеса. Вы получите другой результат: нехватку денежных средств.

Многие руководители средних компаний, как и тот директор, о котором я только что говорил, предпочитают думать, что деньги у них могут закончиться лишь в случае внезапного падения оборотов (см. главу 6 «Кризис ликвидности»). Однако быстрорастущие компании подвержены проблемам с денежными средствами ничуть не меньше, а то и больше, чем компании со снижающимися доходами. Если говорить просто, они могут потратить слишком много и слишком быстро – или же слишком мало и слишком поздно. Это напоминает действия водителя, пытающегося выехать на главную дорогу со второстепенной, – неправильная оценка расстояния и скорости может оказаться фатальной.

И если менеджерам средней компании не удастся правильно рассчитать скорость, с которой будут расти расходы и доходы, у них есть все шансы остаться без денег. Это, в свою очередь, может привести к другим ужасным последствиям – например, компания вдруг столкнется с необходимостью притормозить разработку нового продукта или сократить команду продавцов. Конечно, эти шаги помогут сэкономить средства в сложные времена. Однако они приведут к снижению оборотов и уменьшению доходов, а значит – и к уменьшению запасов денежных средств. И тогда компания может попрощаться с мечтами о росте.

Безответственные попытки расширить бизнес – третий «молчаливый убийца» роста средней компании.

Нельзя постоянно покупать рост за деньги

Проблема правильного определения размера расходов, необходимых для обеспечения роста, вполне реальна и широко распространена. Подавляющее большинство средних компаний в Соединенных Штатах, опрошенных в III квартале 2013 года Университетом штата Огайо и компанией GE, были обеспокоены состоянием расходов (согласно определению исследователей, к средним в США относятся компании с оборотом от 10 миллионов до миллиарда долларов). Отвечая на вопрос об основном источнике проблем, 90 % указывали на затраты, связанные с охраной здоровья, 86 % беспокоились относительно общих расходов, а 84 % жаловались на свою неспособность сохранять маржинальность бизнеса[10].

Для средних компаний чрезвычайно важно поддерживать порядок в том, что касается денежных средств. Наращивание оборотов для компенсации расходов на масштабирование бизнеса – дело непростое; участники исследования ожидали, что рост их оборотов снизится в среднем с 5,5 % в III квартале 2013 года до 4,4 % в III квартале 2014-го.

Известно немало примеров средних компаний, которые не смогли адекватно контролировать расходы. Так, когда один производитель сувениров слился с другим, лидеры первой компании довольно оптимистично смотрели на перспективы роста. Появились серьезные шансы стать крупным игроком на рынке, и менеджеры были готовы тратить деньги, чтобы реализовать эту возможность. Однако они сильно недооценили затраты и время, необходимые для интеграции приобретенной компании (больше о проблемах роста с помощью приобретений рассказывается в главе 4 «Ненужные приобретения»). Расходы росли, а с ними росли и проблемы с интеграцией, раздражавшие клиентов и мешавшие продажам. Масса ошибок в области обслуживания и общий кризис в отрасли привели к падению доходов этого производителя сувениров на 40 % всего за год.