Сильный средний бизнес - [23]

Из всех топ-менеджеров финансовые директора имеют больше всего возможностей для противостояния генеральным директорам, увлекшимся экспериментами со стратегией, – ведь они представляют себе, как рассеивание сил и плохие решения способны повлиять на финансовые результаты. И именно финансовые директора должны бить во все колокола, когда руководитель компании промахивается мимо цели. Тем не менее большинство финансовых директоров не готовы жертвовать своими отношениями с боссом (или своей должностью) в случаях, когда тот не хочет их слушать. На практике с «глухим» генеральным директором не в силах справиться почти никто – разве только хорошее правление.

Финансовым директорам необходимо понимать, что они никогда не смогут полностью отвлечь генерального директора от его манипуляций со стратегией, однако, даже если это удастся на 20 %, можно будет праздновать победу. Финансовые директора должны проявлять настойчивость, а генеральные – спрашивать у них совета и внимательно их слушать. Это поможет финансовому директору последовательно высказывать свое мнение, пусть даже не разделяемое начальником.

При этом генеральные директора могут обуздать свою тягу к изменению стратегии довольно простым способом – достаточно изложить свое видение будущего компании на бумаге. Фиксация мыслей в письменном виде делает их реальными. (Вот видите, я сказал это еще раз.)

Мне доводилось общаться с сотнями генеральных директоров и спрашивать, как выглядят самые важные приоритеты их компаний. Почти все они довольно быстро формулировали ключевые показатели эффективности (key performance indicators, KPI), давали характеристику критически важным проектам и перечисляли от трех до пяти факторов, теоретически способных привести их бизнес к процветанию. К сожалению, большинство из них никогда не делились с командой своими мыслями и открытиями в форме краткого документа.

Эти простые планы, часто умещающиеся на одной странице, способны привнести в коллектив ясность и согласие. Они обеспечивают должную степень концентрации и упрощают для топ-менеджеров ежемесячную оценку результатов работы и скорости движения вперед. В случаях, когда компании не удается вовремя достичь своих целей и команда начинает уделять этому все больше внимания, она должна быть все менее терпима к попыткам генерального директора что-то сделать со стратегией, мешающим нормальной работе. Когда начинаются эксперименты, топ-менеджеры должны иметь возможность задать генеральному директору вопрос, как эти действия соответствуют плану, написанному им собственноручно, и если новые идеи действительно лучше предыдущих, то у каких частей исходного плана должен измениться приоритет?

Такая организация работы способна заставить многих директоров притормозить, поскольку они отлично помнят, как уверенно создавали и записывали свой изначальный план. И опять-таки, если эти меры позволят пресечь хотя бы 20 % посягательств генерального директора на стратегию, их можно считать значительной победой.

Даже в стартапах со сравнительно небольшими лидерскими командами крайне важна ясность относительно приоритетов. Составление операционных планов, отслеживание прогресса и определение первостепенных задач не должны быть забюрократизированными или громоздкими. Если генеральный директор хочет заниматься инновациями, он должен убедиться в том, что вся остальная команда каждый день делает правильные вещи. Следует отметить, что умение планировать и организовывать – отнюдь не врожденная черта многих генеральных директоров, так что ответственность за это ложится на плечи руководителей подразделений.

Одна из моих клиенток была подлинным мастером экспериментов со стратегией и даже сама говорила об этом. Она любила находить новые возможности и пытаться их реализовать. Управление основным бизнесом казалось ей слишком скучным занятием. Однако она понимала, что для выстраивания ценности компании крайне важно, чтобы стратегические эксперименты не были чрезмерными. Более того, ей настолько понравилась идея формального планирования как инструмента, позволяющего ограничить вмешательство в стратегию, что она изготовила огромный плакат с кратким (в одну страницу) планом развития компании и гордо повесила его на стену офиса. Она решила, что, если вновь начнет что-то менять по-крупному, всем сразу станет понятно, что она нарушает собственный план.

Каким же образом генеральные директора и их команды могут найти баланс между твердой приверженностью однажды принятому плану и удовлетворением желания поэкспериментировать? Ни один генеральный директор и ни одна управленческая команда не должны переставать мыслить стратегически. Однако они не должны загружать своими соображениями и дискуссиями команду, занимающуюся исполнением на операционном уровне. Высшие руководители должны иметь возможность обсуждать стратегию – и изменение оной, – не смешивая ее с текущими задачами и не позволяя таким разговорам вредить работе. Лидеры, стремящиеся создать более прозрачную организацию, могут (после проведения стратегического собрания за пределами офиса) ограничиться созданием краткого, в общих словах, описания, достаточного для того, чтобы все сотрудники уяснили основные обсуждавшиеся идеи и предложения.