Сильный средний бизнес - [25]

Компания проработала с убытками еще один год, а ее руководители все надеялись на скорый рост оборотов и продолжали вести бизнес как обычно. Однако проблемы с бухгалтерским балансом нарастали, и компании все сложнее становилось оплачивать долги. Когда она наконец начала урезать расходы, ей пришлось заниматься этим в спешке, а отказавшись от лишнего жирка, она лишилась и части мускулов. Такого рода действия привели к уменьшению объемов производства и продаж.

Эта компания до сих пор продолжает двигаться по нисходящей спирали, с трудом расплачиваясь с поставщиками и выполняя заказы клиентов. Роста, на который она нацеливалась, так и не произошло, и теперь бизнес все глубже погружается в долги. Благодаря слиянию он увеличился в размерах, однако оказался менее прибыльным.

Для поддержания своего существования любой средний бизнес должен обеспечивать приток денег. Лишь изредка допускается инвестировать больше средств, чем зарабатывает компания, и это решение никогда не должно приниматься легкомысленно. Нужно четко представлять себе, как и когда доходы снова превысят расходы.

И это часто забывают руководители, стремящиеся к расширению бизнеса.

На слуху много историй о стартапах, которые поддерживаются венчурными капиталистами, получают деньги для осуществления разных этапов своей работы и рассчитывают сначала вырасти, а затем, возможно, начать получать прибыль. Зачастую в качестве примера приводят Amazon.com – компанию, которая выросла до огромных размеров и заняла лидирующее положение на рынке, не сильно заботясь о поддержании положительного баланса. Такие истории отлично подходят для газетных статей. И в определенных обстоятельствах такая стратегия действительно оказывается работоспособной для компаний, находящихся в самом начале своего пути. Однако давайте взглянем правде в глаза: большинство средних бизнесов – это совсем не то же самое, что Twitter или Facebook, и никогда не станут чем-либо подобным. Владельцы среднего бизнеса хотят получать отдачу на свои инвестиции каждый месяц и каждый год без перерыва.

Это значит, что для большинства таких компаний потеря денег недопустима ни при каких обстоятельствах.

Компании, остающиеся сильными в разных экономических условиях и способные пережить плохие времена, обладают серьезной дисциплиной в этом вопросе. Не так давно я общался с представителями одной компании, генеральный директор которой был довольно сильно обескуражен и хотел предпринять какие-нибудь решительные шаги, поскольку прибыльность бизнеса упала с 6 до 4 % без каких-либо очевидных (с точки зрения директора) причин. Однако компания еще не стала убыточной. В таких ситуациях спасти от кризиса ликвидности может только дисциплина.

Когда попытки расширить бизнес оказываются неудачными, а деньги начинают уплывать из компании, генеральный директор и правление нередко пытаются решить эту проблему множеством способов, порой совершенно бестолковых. Понимая, что на кону стоит буквально все, эти люди пытаются защитить то, что у них есть, – и начинают вести себя слишком скромно, порой даже чересчур. Однако, перестав инвестировать в новые продукты, маркетинг, продажи и технологии, они, по сути, позволяют конкурентам с бо́льшими финансовыми ресурсами забрать у них долю рынка. Зачастую этим компаниям так и не удается наверстать упущенное. Вместо роста бизнес начинает уменьшаться и со временем приносит своим владельцам все меньше денег. Энергичные генеральные директора в таких случаях пытаются инвестировать в неудавшийся проект, направленный на расширение бизнеса, еще больше денег в надежде на поступление средств в будущем. Однако эти управленцы всегда понимают, что успех вовсе не гарантирован, и такие решения часто лишают их сна.

Если вы планируете реализовать какую-то инициативу в области роста, воспользуйтесь онлайновым инструментом оценки, расположенным по адресу www.ceotoceo.biz/mightytools.html, чтобы понять, есть ли у вас основания спокойно спать и как много работы вам нужно будет сделать, перед тем как вы сможете начать тратить деньги.

Три составляющие разумного решения

Благодаря своему опыту исследователя и консультанта я смог выявить три вещи, помогающие принимать правильные и разумные решения в ситуациях, когда расходы компании превышают доходы, но она все же стремится к росту. Понимание сути происходящего повышает шансы на то, что вам удастся добиться одновременно и роста, и притока денежных средств.

1. Предсказуемость рынка. Будет ли существовать достаточный спрос на ваш продукт в ключевые для вас моменты? Почему вы в этом уверены?

2. Доверие к команде исполнителей. Смогут ли ваши люди создать продукт и обеспечить продажи на нужном вам уровне, когда вам это потребуется? Каков ваш уровень доверия?

3. Умение прогнозировать. Достаточно ли полны и точны прогнозы по финансовым показателям? Если рынок действительно существует и команда готова выполнить поставленный план, будут ли реальные финансовые результаты соответствовать ожиданиям? Какую долю своего личного состояния вы готовы на это поставить?

Если предположить, что навыки прогнозирования у сотрудников компании хороши, то скорость расходования средств будет определяться так, как показано на рис. 8.