Сильный средний бизнес - [28]

3. Сильные партнеры. Порой имеет смысл отдавать сторонним исполнителям работу над некоторыми элементами проекта, находящимися вне пределов вашей ключевой компетенции. Вы получаете преимущества аутсорсинга (такие, как снижение накладных расходов, привлечение людей с нужным опытом и в ряде случаев большее внимание к вопросам исполнения), но одновременно возникает и опасность, что ваши партнеры просто не смогут выполнить взятые на себя обязательства. Для правильного партнера успех вашего проекта важен точно так же, как и для вас. Если это так, привлеченные вами люди будут преодолевать массу препятствий, стремясь сделать вас счастливыми. В идеале ваш партнер должен иметь за спиной ряд успешно выполненных проектов, аналогичных вашему, и быть сильным в финансовом и техническом отношении.

4. Протестированные процессы. Допущения – враги хорошего исполнения, а тестирование может стать вашим секретным оружием в борьбе с ними. Начинать проект, направленный на обеспечение роста и требующий значительных средств, без каких-либо испытаний – опасно, если не сказать – бесшабашно. Как минимум вам следует протестировать процесс продаж с одним или двумя людьми, пусть даже привлеченными на временной основе. Проведите маломасштабное тестирование в развивающейся среде. Разработайте несколько обучающих протоколов и испытайте их на нескольких людях.

5. Низкие технические риски. Новая технология может стать барьером для конкурентов, если только вам удастся преодолеть этот барьер. Однако воспользоваться уникальными свойствами технологического прорыва обычно бывает непросто. Руководители компаний должны внимательно слушать людей, занимающихся технической работой. Генеральные директора, слишком уверенные в том, что способны разобраться с чем угодно, могут пропустить мимо ушей рассказ о реальных проблемах. Позвольте выявить вероятные препятствия своим экспертам, а затем выслушайте их. Оценка реального уровня риска требует серьезного внимания. Впрочем, финальным доказательством для вас все равно должно быть тестирование.

Неспособность к исполнению планов

Импортеру игрушек, стремившемуся к росту, было необходимо автоматизировать свой склад для выхода на новый рынок. Однако компания проигнорировала пять приведенных выше принципов, и это привело ко вполне предсказуемым последствиям.

Прежде всего генеральный директор назначил ответственным за внедрение системы автоматизации склада руководителя, никогда не занимавшегося ничем подобным. Ему должен был помогать один сотрудник отдела информационных технологий. В итоге сформировалась команда, не имевшая опыта эффективной работы. Денежные запасы были невелики, тратиться на привлечение экспертов со стороны генеральный директор не захотел, потому у него не оказалось сильного (или вообще хоть какого-нибудь) партнера. Бюджет проекта был слишком маленьким и, как выяснилось впоследствии, нереалистичным. Компания решила не использовать две системы параллельно, поскольку посчитала важным внедрить новую во время пикового сезона. Таким образом, она оказалась непротестированной, о ее эффективности нельзя было сказать ничего определенного. Неудивительно, что запуск системы отложили на месяц – и все равно он оказался неудачным. В результате возникли серьезные задержки с отгрузками, склады переполнились, а раздраженные клиенты стали отказываться платить. Компания понесла миллионные убытки и столкнулась с полномасштабным кризисом ликвидности.

Это был крайне неприятный факт, но случившееся вряд ли можно считать неожиданным. В своем безоглядном стремлении к росту компания сама себя наказала (дополнительную информацию о судьбе этого производителя игрушек и том, как он пал жертвой «убийц» роста, можно найти в заключительной части книги).

Даже если вам удается добиться нужных показателей, история на этом не заканчивается. Скорее, она только начинается. Зачастую у средних компаний, стремящихся к росту, проблемы возникают именно тогда, когда бизнес достигает успеха. Это приводит к тому, что компания перерастает свою управленческую команду и принятые в ней процессы, причем ситуация повторяется раз за разом. К примеру, интернет-ретейлер начинает вести себя слишком самоуверенно при первых же признаках успешного роста – у него пока нет дебиторской задолженности или складских запасов, забирающих деньги по мере роста бизнеса, поэтому компания начинает выбрасывать деньги на рекламу. Она стремится быстро стать крупной, однако не желает проводить тщательное тестирование (которое может потребовать несколько месяцев). По сути, такие действия лишь растрачивают деньги, которые понадобятся в будущем. И когда наступает это будущее и компания оказывается без денег, мы читаем в новостях, что ее генеральный директор уходит в отставку, а за ним и вся управленческая команда. Пресса пишет, что руководство попросту оказалось не готово к управлению бизнесом, который само же и создало. Вспомните хотя бы историю Groupon.

Задолго до того, как компания начнет рост, она должна тщательно подготовить к этому свою лидерскую команду, инфраструктуру и процессы (мы детально обсудим данный вопрос в последней главе). Это напоминает подготовку к марафону – планирование и тренировки нужно начать заранее, в противном случае вы рискуете тем, что ваша команда досрочно сойдет с дистанции уже на первых километрах.