Сильный средний бизнес - [18]
Операционное планирование фокусируется на событиях, которые должны произойти в ближайшем году. Оно позволяет определить приоритеты проектов и назначить ответственных, зафиксировать в специальном документе цели и сроки. Оно формализует ежемесячные задачи и ключевые показатели эффективности (key performance indicators, KPI) для каждого топ-менеджера. Хорошее операционное планирование подразумевает синхронизацию всех функций и элементов плана. Вспомогательные функции (финансы, информационные технологии, кадры) должны работать так, чтобы максимально эффективно поддерживать основной бизнес.
В режиме операционного планирования бизнес фокусируется на исполнении текущих задач, откладывая в сторону все окружающие его возможности и угрозы. Компания должна по максимуму реализовать на практике принципы уже принятой ею стратегии.
Стратегическое планирование требует незашоренного мышления. Вы должны отложить в сторону любые предубеждения относительно текущей стратегии и рассмотреть все варианты развития и реалии, никак не связанные с уже произведенными инвестициями. Мышление в таком стиле может показаться пугающим, нервирующим и отвлекающим – особенно его боятся рядовые работники и менеджеры среднего звена.
Вот почему лучше заниматься стратегическим и операционным планированием по отдельности. Смешение их между собой отвлекает команду и приводит к недостаточной глубине планирования в обоих случаях. Не поддавайтесь искушению заняться сразу и тем и другим – этой ловушки необходимо избегать.
Многие компании проводят полномасштабное стратегическое планирование каждые три – пять лет. Если у вас данный процесс происходит реже, самое время начать его прямо сейчас. Предположения, лежащие в основе вашей стратегии (и то, на чем они базируются), стоит пересматривать как минимум раз в год. Выпишите все допущения, на которых вы строите свой бизнес. Хотя бы поверхностно оцените состояние дел у ваших основных конкурентов и предпринимаемые ими шаги. Раз в год пересматривайте каждое из своих предположений, чтобы понять, применимо ли оно в нынешних условиях. Обычно на это уходит не менее 30–40 часов исследований, за которыми должно быть проведено однодневное обсуждение выводов с вашей управленческой командой за пределами офиса.
Если все ключевые предположения подтверждаются, большинство руководителей могут вернуться к текущей работе. Однако, если оказывается, что среда сильно изменилась и прежние предположения перестали быть верными, вам следует провести более глубокое стратегическое планирование. Когда закончите его, создайте список предположений и других ключевых сигналов – это даст понимание, чего следует опасаться в будущем.
Одним из типов сигналов могут считаться инвестиции в ваш сектор, произведенные конкурентом. Например, Jamba Juice, сеть ресторанов, имеющая более 820 торговых точек по всему миру и совокупные доходы на уровне 500 миллионов долларов, годами концентрировалась на фруктовых смузи, при этом предлагая клиентам довольно мало свежевыжатых соков из моркови, апельсина и ростков пшеницы. Когда компания Starbucks в ноябре 2011 года приобрела производителя соков Evolution Fresh (имевшего линейку оздоровительных напитков из овощей и корнеплодов), это тут же привело к стратегической переоценке работы Jamba. В тот же день, когда Starbucks заявила о приобретении, генеральный директор Jamba Джеймс Уайт сказал: «Если будет нужно, мы скорректируем свою стратегию».
И это было сделано. Еще до того как Starbucks вышла на рынок с новыми продуктами, Jamba принялась тестировать новые соковые смеси на основе свеклы, капусты, имбиря и огурца в магазинах Сан-Франциско, на другом берегу залива от своей штаб-квартиры в Эмеривилле. Компания также провела перепланировку своих магазинов так, чтобы посетители сразу видели эти соки. Новое оформление сначала было протестировано, а в 2013 году внедрено в 60 магазинах (в штатах Калифорния, Нью-Йорк, Флорида и Невада). В 2015-м открылись еще несколько торговых точек.
Конкуренция с таким мощным игроком, как Starbucks, будет непростой, однако Jamba уже точно не выйдет на ринг с непроверенной или устаревшей стратегией.
Помните: тот факт, что вы процветаете сегодня, еще не значит, что ваша стратегия – или принятый порядок действий – будет работать завтра.
Вот почему мы занимаемся планированием.
Руководство по стратегическому планированию
Для того чтобы внести свой вклад в процесс стратегического планирования, сотрудник должен видеть достаточно широкую картину – тенденции в отрасли, степень конкуренции, движущие силы спроса и предложения и многое другое. Поэтому участниками мероприятий по стратегическому планированию должны быть только хорошо владеющие этими вопросами люди. Ситуация, когда владельцы бизнеса или члены совета директоров не обладают нужной информацией, может привести к проблеме (довольно актуальной в средних компаниях, закрытых для посторонних).
Если вам приходится иметь дело с влиятельными, но некомпетентными людьми, соберите небольшую команду для проведения первого этапа стратегической работы. Эти люди смогут поделиться с правлением и другими заинтересованными лицами своим мнением и снабдить их информацией для принятия взвешенных решений.
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Хотите попросить повышение? Или сообщить подчиненному, что вас не устраивает качество его работы? Благодаря этой книге вы станете настоящим экспертом в разговоре на сложные темы: научитесь подбирать нужные слова, удачный тон и правильное время для бесед. Всего за одну неделю вы подготовитесь к разговору, мысль о котором вселяла в вас панику многие месяцы.
Scrum – секретное оружие наиболее успешных современных компаний. Google, Facebook, Amazon и Apple используют Scrum, чтобы стремительно управлять инновациями, предельно точно фокусироваться на клиентах, в несколько раз сокращать время, затрачиваемое на принятие решений, и становиться лучше и лучше. В последние несколько лет Scrum вышел далеко за пределы породивших его технологических компаний и начал завоевывать корпоративный мир. «Scrum на практике» – результат многолетнего опыта работы с несколькими десятками компаний.
Книга Алексея Захарова, создателя и руководителя компании Superjob – одного из лидеров на рынке онлайн-рекрутмента России, представляет собой эффективный инструмент для тех, кто ищет высокооплачиваемую работу и стремится построить карьеру. Как сохранить работу, когда многие вокруг ее теряют? Как «продать» себя, когда никого «не покупают»? Как развивать карьеру, когда работодатель «оптимизирует расходы»? Все эти вопросы звучат сегодня особенно актуально. В этой книге нет «волшебной таблетки», благодаря которой все наладится в один момент.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.