Сильный средний бизнес - [19]

В большинстве случаев в процесс стратегического планирования должна быть вовлечена вся управленческая команда. Однако я обнаружил, что в компаниях с оборотом менее 20 миллионов долларов некоторые топ-менеджеры почти полностью фокусируются на внутренних вопросах. Например, кое-где финансовый контролер может выступать в качестве главного специалиста по финансам, однако не знать ничего, кроме бухгалтерского учета. Менеджер, ответственный за склады, может подняться до уровня вице-президента по операционным вопросам, однако все равно будет концентрироваться на состоянии запасов, а не на шагах конкурента. Эти люди оказываются бесполезными в ходе занятий по стратегическому планированию и часто заводят разговор в туманные дебри, где чувствуют себя комфортнее всего.

Стратегическое планирование требует присутствия всех топ-менеджеров, ориентированных на внешний мир, – руководителей отделов продаж и маркетинга, разработки продукта, а возможно, также и членов правления, занимающих активное положение в отрасли. (Не забудьте напомнить группе по стратегическому планированию, что идеи, которые обсуждались на сессии по стратегическому планированию, нельзя разглашать, до того как будет принято окончательное решение и участники договорятся о том, чем и с кем можно делиться. Как я уже отметил выше, стратегическое мышление часто кажется большинству операционных команд чем-то отвлекающим от основного дела.)

Поиск стратегического направления требует не только сбора информации и ее глубокого анализа. К нему же относится создание прототипов, эксперименты, практические исследования и многое другое. Значительная часть этих усилий не приводит к позитивным результатам. То, что кажется хорошей идеей, на самом деле ею не является. Это не проблема, именно таких результатов мы и ждем. Главный вопрос в данном контексте состоит в том, как мы поддерживаем усилия и чьими силами.

Одна IT-компания с оборотом 60 миллионов долларов довольно долго помогала своим продавцам с помощью оплаченной рекламы в Сети. Однако ее конкуренты все чаще и активнее стали использовать модель прямого маркетинга, когда сначала выявляется идеальный клиент, а затем с ним устанавливается контакт через электронную и обычную почту, телефонные звонки и другие маркетинговые инструменты (например, онлайновые вебинары). Тестирование и разработка такого процесса могли занять не менее шести месяцев, но руководство IT-компании сочло, что это стоит изучить.

Однако попытки протестировать новую модель продаж трижды за четыре года бросались на полпути. В первый раз руководство компании предположило, что лучше использовать имеющиеся ресурсы на повышение объемов рекламы в Сети (и перераспределило бюджеты соответствующим образом). Во второй раз компания пострадала от внезапного масштабного сбоя, для исправления которого потребовалось много денег. Продажи упали, и тест пришлось прекратить. В последний раз был нанят менеджер с большим опытом работы в новых условиях, однако, с его точки зрения, компания не финансировала проект в достаточных объемах, и через восемь месяцев этот специалист подал в отставку.

Компания до сих пор не знает, в какой степени выявление нужных клиентов и установление с ними прямого контакта (то, что делают конкуренты) могут привести к росту бизнеса. Ее доходы и сейчас зависят от оплаченной рекламы на сервисах Google.

Что же эта компания делала неправильно? Она не действовала стратегически. Вне зависимости от размера бизнеса ресурсы не могут перераспределяться хаотически. К новым идеям нельзя относиться ситуативно. Работа по выявлению идеальной стратегии для компании должна быть основана на ежегодных стратегических обзорах. Эти обзоры должны включать в себя проекты со сроками, бюджетами и ответственными лицами. Обсуждая предстоящие решения, нужно не упускать из виду потребности основного бизнеса, а приняв – сразу требовать практических действий.

В идеале в компании стоит создавать команды, сосредоточенные исключительно на исследованиях и стратегическом развитии. Поскольку у этих сотрудников не будет других обязанностей или ответственности перед основным бизнесом, они станут меньше отвлекаться на повседневные заботы. Это критически важный момент. Многие компании, особенно средние по размеру, склонны пренебрегать долгосрочными вопросами в пользу текущих. Но работа команды по развитию стратегии должна быть основана на ее собственных сроках и ожидаемых результатах, а не на сроках и ожиданиях основного бизнеса.

Сравнительно более мелкие средние компании (оборот которых составляет менее 100 миллионов долларов) не всегда имеют достаточно персонала для формирования подобной группы. И руководителям, и участникам команд приходится выполнять задачи, связанные как с основным бизнесом, так и со стратегическими вопросами. И здесь особенно важно заранее сформулировать конкретные результаты и задать жесткие временны́е рамки. Не менее важна способность генерального директора компании противостоять искушению забрать у стратегического подразделения время и ресурсы для решения сиюминутной проблемы (насколько бы болезненной она ни казалась).