Сильный средний бизнес - [20]

Лучшие идеи, касающиеся стратегии, приходят к сотрудникам компаний, умеющим держать свои уши открытыми. Эти идеи возникают не вследствие чьих-то решений (особенно тех, что принимает генеральный директор). Напротив, в их основе лежат факты и реалии, окружающие компанию.

Лучший вклад, который могут внести топ-менеджеры в сессию по стратегическому планированию, чтобы сделать ее продуктивной, – это хорошие, откровенные и открытые вопросы наподобие пяти, приведенных ниже.

1. Что делают правильно наши самые успешные конкуренты?

2. Где окажется наш рынок через три года и кто выиграет или проиграет в результате этого?

3. Каково наше положение на рынке и кому мы завидуем?

4. Как будут выглядеть болевые точки лучших из наших нынешних клиентов через три года?

5. Каким нам кажется истинное положение вещей (с учетом наших текущих стратегий) и как выглядят все возможные ситуации, способные опровергнуть эти предположения?

Генеральный директор должен задавать эти (и другие) вопросы в ходе обсуждения, однако затем ему стоит хранить молчание (хотя порой бывает непросто), пока все остальные не выскажутся. Если люди ничего не говорят – это хорошо, поскольку означает, что они задумались. Стоит подчиненным понять, что у генерального директора появилась любимая идея или концепция, и те сразу же станут ее поддерживать, вне зависимости от того, верят ли они в нее и насколько убедительной считают.

Работа генерального директора начинается в конце сессии, когда он должен проанализировать предложенные идеи, подвести итог результатам обсуждения, а затем с учетом предложенного принять решение относительно следующих шагов. Это может значить, что некоторые идеи получат зеленый свет, а другие – нет. Однако, если в конце сессии по стратегическому планированию вы создадите список идей, но не поговорите о том, каким будет следующий шаг, это расстроит команду. До тех пор пока не определены дальнейшие действия, мозговой штурм можно считать напрасной тратой времени. Результатом сессии должен быть набор предположений о лучшем способе двигаться вперед и планов по их тестированию.

Да, протестируйте их. Стартапы могут позволить себе пренебречь осторожностью ради быстрого выхода на рынок, а средний бизнес не должен идти по этому пути. Ему есть что терять, и у него должно быть достаточно времени, чтобы проверить степень рискованности идей, перед тем как начать их масштабировать.

Когда лидерам кажутся фактами вещи, которые не являются таковыми, это может привести к потере огромных денег. Важно четко понимать разницу между новой непротестированной идеей, в качество которой вы верите (ключевое слово «верите»), и гипотезой (над которой вы проделали определенную работу и которую экономически обосновали). Гипотеза, в свою очередь, отличается от идеи, чья истинность подтверждена серией тестов или пилотных исследований.

Руководство по операционному планированию

В отличие от процесса стратегического планирования, где топ-менеджеры, сосредоточенные на внутренних задачах компании, могут лишь помешать, в работе по операционному планированию имеют право и обязаны участвовать все руководители. Генеральный директор прежде всего должен иметь ясную идею относительно того, куда бизнес будет двигаться в ближайший год. Кроме того, именно генеральный директор создает черновую версию операционного плана высшего уровня (самостоятельно или вместе с одним-двумя подчиненными). Эта версия представляется управленческой команде – лидерам всех направлений, которые после этого начинают работать над созданием планов второго уровня, привлекая собственных подчиненных. В конечном итоге планы второго уровня должны получить одобрение генерального директора. После завершения планов по функциям наступает очередь следующего уровня менеджмента, который должен создать планы по подразделениям.

В начале процесса операционного планирования вы можете провести большое собрание всей управленческой команды, но настоящая работа все равно будет проводиться в небольших группах, имеющих дело с тактическими деталями и координирующих свои усилия с другими такими же группами. Разработка плана имеет три фазы.

Фаза 1: черновые варианты, спускаемые сверху вниз. Сначала генеральный директор предлагает свой вариант, затем создаются варианты по направлениям и, наконец, по подразделениям.

Фаза 2: изучение реализуемости плана по принципу «снизу вверх». На всех уровнях проводится работа по верификации бюджета, организации взаимной поддержки подразделений и распределению ресурсов. В планы вносятся изменения. Команды, начиная с самого низа, встречаются друг с другом. На этих встречах корректируются планы и цифры, а затем проверяется, действительно ли глобальные планы представляют собой сумму планов поддерживающих.

Фаза 3: финальные решения по принципу «сверху вниз». Генеральный директор изучает итоговый план и размышляет о необходимости тех или иных перемен, распределяет ресурсы и корректирует приоритеты. Затем принимаются финальные решения, на всех уровнях вносятся последние правки и завершается работа над планами.

Только лучшее: что делать, когда идеи конкурируют