Сильный средний бизнес - [16]

Девять месяцев спустя AMP'd, продававшая свои услуги по слишком низкой цене и активно кредитовавшая клиентов с целью быстрого захвата доли рынка, не смогла рассчитаться с поставщиками и объявила о банкротстве. Прекращение партнерства обошлось Cellairis в миллионы долларов, ее президент был отправлен в отставку, а к 2007 году продажи компании упали на 33 %.

У Cellairis была хорошо работавшая стратегия, пока ее не стали менять. Такого рода эксперименты с долгосрочными планами – распространенное явление. Это второй «молчаливый убийца» роста среднего бизнеса.

Средний бизнес – худшее место для экспериментов

Существует множество причин, по которым компании принимаются вносить изменения в свою стратегию. Некоторые генеральные директора начинают нервничать из-за плохих результатов или их несоответствия прогнозам. Иногда, как это было в случае с Cellairis, долгосрочные планы начинают править вследствие чрезмерного увлечения многообещающей возможностью, внезапно замаячившей на горизонте.

Есть и такие компании, которые никогда не выражают свою стратегию достаточно адекватным образом. Это означает, что их руководители следуют сразу множеству долгосрочных планов, часто конфликтующих между собой, что неминуемо приводит к скверным последствиям. При этом внесение изменения стратегии всегда ставит компанию в уязвимое положение.

Такие действия обычно не имеют серьезных последствий в случае со стартапами. У них еще нет основного бизнеса, требующего приложения всей энергии. Они способны быстро переключаться с одной догадки на другую и исследовать массу новых рыночных возможностей. Менять стратегии и совершать резкие повороты для стартапов естественно – без должной гибкости они умирали бы еще быстрее, чем это происходит на самом деле. Посмотрите хотя бы, как менялся стартап под названием Facebook (который изначально представлял собой службу знакомств для учащихся Гарварда), пока не стал социальной сетью, на зависть более крупным конкурентам (Microsoft, Yahoo, Google и пр.).

На другом конце спектра находятся небольшие, но вполне сформировавшиеся компании, особенно те, что не получают венчурного финансирования. Обычно они придерживаются того, что хорошо знают, не имеют склонности к риску и не любят тратить много денег на исследование новых возможностей (да у них и нет доступа к капиталу, необходимому для такого исследования). Чтобы выживать, малый бизнес должен держаться корней.

Крупные компании, разумеется, нуждаются в инновациях. Им надо искать новые возможности для роста – этого требуют акционеры. Однако вследствие своего размера гиганты без проблем начинают пилотные проекты и тестирование рынков таким образом, что это никак не пересекается с деятельностью, приносящей основной доход. Они могут запускать новые бренды, а порой и открывать новые компании без серьезных последствий для бизнеса и без истощения финансовых ресурсов (что неминуемо происходит в случае с компаниями поменьше). Пилотные проекты не отнимают время у высшего руководства крупных корпораций, поскольку там есть множество уровней лидерства.

Средние же компании, отвлекающиеся от своего основного бизнеса, неминуемо начинают страдать. Команды, управляющие их работой, недостаточно велики, чтобы позволить себе заниматься экспериментами без ущерба для текущей деятельности. Средние компании обычно не имеют ресурсов (или должной дисциплины сотрудников) для тестирования новой стратегии в рамках пилотного проекта или другой площадки. Достаточно часто делать что-то со стратегией начинает генеральный директор, чувствующий, что его компания стала слишком зависимой от одного-единственного клиента или что она застряла на сужающемся или переполненном рынке. Директор привлекает к работе полдесятка самых талантливых руководителей и заставляет их тратить время и энергию на выработку каких-нибудь новых идей. Поскольку эта просьба исходит сверху, менеджеры не могут сказать, что слишком заняты, – и им приходится откладывать работу и заниматься мозговыми штурмами и прочей возней вместе с директором.

Представьте, что ваш основной бизнес – это шоссе, на котором постоянно что-то происходит, причем на невероятно высокой скорости. А теперь задумайтесь, что произойдет, если кто-то поедет по этому шоссе на непротестированном экспериментальном автомобиле, у которого то и дело глохнет мотор. Представьте себе пробки, сотни раздраженных водителей. Да, такие действия приводят к моментальной остановке общего движения.

Издатель, у которого было слишком много идей

Один издатель электронных книг владел солидным и стабильным бизнесом, приносившим ему прибыль на протяжении ряда лет. Но генеральный директор захотел, чтобы компания стала больше, и начал создавать новый долгосрочный план с задачами для руководителей всех подразделений. Поначалу все пошло неплохо. Однако директор настолько увлекся планированием, что просто не смог остановиться. Через месяц он заявил о том, что у него есть новая, лучшая идея относительно масштабирования бизнеса, и перераспределил приоритеты для своей управленческой команды. Все прежние планы потребовали пересмотра.