Сильный средний бизнес - [15]

Некоторые участники будут молчать в ходе обсуждения, даже если они с кем-то не согласны. Они озвучат свои мнения позже. Зачастую это происходит в малопродуктивных формах – например, такие люди пытаются сорвать принятие решения или каким-либо еще образом начинают манипулировать процессом. Подобные действия токсичны для бизнеса, и лидер не должен их позволять. Если ему кажется, что кто-то из участников не согласен с тем, как развивается обсуждение, или с решением, к которому пришла команда, однако не подает вида, лидер должен сделать все возможное, чтобы разговорить этого человека и побудить его озвучить свое мнение перед остальными. Чтобы распознать такого молчуна, нужна чуткость, а еще сила – чтобы противостоять его апатии.

Документирование

Как я уже говорил, если в мире бизнеса что-то не записано на бумаге, это нельзя считать реальным. Иными словами, если вы не задокументируете то, о чем говорилось на собрании, можете быть уверенным, что тема, по которой уже приняли решение, вновь окажется поднятой на следующей встрече и стороны начнут приводить друг другу те же доводы, что и раньше. Отказываясь от фиксации решения, вы предоставляете людям, чьи идеи оказались непопулярными, возможность вновь открыть обсуждение.

Записывая результаты собрания, не забудьте изложить суть самого решения, причины его принятия, а также укажите лицо, ответственное за его исполнение, и срок, к которому все должно быть сделано. Отметьте предположения, на которых основывалось решение. Если в бизнес-среде возникнут изменения, требующие от компании встать на новый курс, вы сможете принимать новые решения, не основываясь на старой и уже не действующей логике. Также важно перечислить обсужденные альтернативные варианты и причины, по которым они были отклонены (в противном случае ранее отринутые идеи смогут вновь просочиться в какое-нибудь из грядущих обсуждений и заставить участников зря тратить время).

Полезно записать результаты, которых вы предполагаете достигнуть в ходе реализации решения. Проверив через какое-то время, удалось ли их достигнуть, вы сможете понять, насколько правильны были сделанные вами ранее предположения.

И, наконец, перечислите контрольные точки, в которых решение потребует переоценки. Например: «Если после запуска продукта наш оборот во втором месяце составит менее 400 000 долларов, то мы вновь соберемся для обсуждения ситуации». Это поможет бизнесу избежать ловушки – сотрудники не будут руководствоваться плохим решением и тратить время на споры о том, когда и как его лучше пересмотреть.

Объем документации, необходимой для собраний, будет различаться в зависимости от поведения команды. Если сотрудники постоянно спорят и не принимают конкретных решений, вам придется много писать. Однако, когда дискуссии станут более продуктивными, вы сможете ограничиться документированием лишь самых важных собраний и решений.

Время пришло

Подталкивание новых проектов к своевременному завершению, да такому, чтобы не выйти за рамки бюджета, – это непростая работа. Она распыляет ресурсы компании, вынуждает людей принимать непростые решения и накладывает тяжкое бремя на лидеров. Конечно, нам порой хочется пустить все на самотек. Кто добровольно согласится работать в постоянном напряжении? Кому понравится, когда над ухом постоянно тикают часы? Но вы должны отдавать себе отчет, что ни один бизнес не может позволить себе стоять на месте. Ни одна компания не вправе упускать время и не выдерживать сроки. Неспособность начинать необходимые и перспективные проекты – точно такой же серьезный «убийца» роста, как и неумение доводить их до конца.

Вы умрете от жажды, если не настроите систему водоснабжения в своем доме.

Чтобы заставить время работать на бизнес, а не против него, генеральные директора должны четко представлять себе последствия незавершения проектов в совокупности и каждого конкретного в частности. Если вы как руководитель определяете приоритеты, строите планы и хорошо их выполняете, двигаясь в нужном для компании направлении, ваш бизнес сможет достичь большего за более короткое время и однажды поднимется на новый уровень.

И тогда время окажется на вашей стороне.

2. Эксперименты руководства со стратегией

В начале 2000 года Таки Скурас, Джозеф Браун и Джейми Браун открыли компанию Cellairis. Они планировали заняться продажей аксессуаров для мобильных телефонов, в основном декоративных корпусов. Партнеры располагали небольшим стартовым капиталом, а потому искали недорогие решения для розничных точек – и в итоге остановились на формате стендов, расположенных в торговых центрах.

К 2005 году компания Cellairis имела 150 магазинов (некоторые из них представляли собой франшизы) в гипермаркетах, а ее годовой оборот составлял 50 миллионов долларов. Рост с нуля до 50 миллионов за пять лет можно считать феноменальным. В 2006 году основатели компании наняли опытного президента для управления их детищем.

Новый президент тут же принялся перекраивать стратегию Cellairis. Он нашел компанию AMP'd Mobile, поставщика услуг беспроводной связи и реселлера всех основных провайдеров. Эта компания хотела вступить в партнерство с Cellairis, чтобы увеличить свою долю рынка. Таки Скураса, генерального директора Cellairis, изрядно возбудила возможность предложить клиентам что-то новенькое, и он подписал документ о партнерстве. Отказавшись от какого-либо предварительного тестирования, Cellairis сразу стала открывать магазины AMP'd в торговых центрах.