Сетка. Инструмент для принятия решений - [9]

Неудачный выбор поставщика и чересчур амбициозный проект привели к значительному повышению издержек, и компания была вынуждена поднять цену на готовое кресло. Вместо того чтобы в начале проекта установить ориентировочную цену и вписывать в нее все производственные издержки, компания меняла цену по мере создания продукта и поднимала ее все выше и выше.

К моменту выхода на рынок кресло стоило так дорого, что оказалось недоступным большинству потенциальных покупателей. На современное высококачественное инвалидное кресло готовы были потратиться многие, а вот покупать его по цене автомобиля никто не хотел. Многим оно просто было не по карману. Определение конечной стоимости продукта путем сложения всех издержек – это классическая ошибка, которую делают многие. В том числе и те, о ком я расскажу чуть позже.

Из-за высоких производственных затрат компания не могла продавать кресла розничным торговцам и торговым сетям не по безумной цене: у них попросту не было возможности для маневра.

Чтобы решить эту проблему, они договорились в течение какого-то времени не тратить деньги на аренду торгового зала, а продавать кресла при помощи так называемых демонстрационных визитов. Однако проблема заключалась в том, что потенциальные клиенты не хотели, чтобы представители компании приезжали к ним домой. В итоге кресло демонстрировали где придется: один раз, например, на офисной парковке. Учитывая, что это был высококлассный и дорогостоящий товар, вряд ли можно было ожидать, что там появится соответствующий клиент.

Но цена оказалась не единственной проблемой. Кресла можно было продавать только в ЕС – продукт соответствовал необходимым правилам и нормативным актам, но крупные рынки США, стран Азии и Австралии были для него недоступны. Во всех этих странах нормативные требования были разными. Чтобы их выполнить, нужно было пройти отдельную для каждой страны весьма дорогостоящую процедуру сертификации. Несмотря на тысячи подписчиков на Facebook и большой интерес со стороны СМИ, реального спроса на данный товар так никогда и не появилось.

Изначально компания хотела продавать по одному креслу в неделю. Высокая цена и ограниченная территория продажи сделали эту цель попросту нереальной. Спустя два года после выхода на рынок компания смогла продать всего лишь несколько кресел.

Этот пример, размеченный на сетке ниже, показывает, как появление первой проблемы вызвало цепную реакцию.

Рисунок 1. Вот иллюстрация того, что пошло не так у компании – разработчика инвалидных кресел (ключевые элементы выделены).

Все проблемы начались со слишком амбициозного уникального предложения (1) и неудачного выбора поставщика (2). Эти два фактора привели к слишком высоким переменным издержкам (3).

Высокие издержки вынудили компанию назначить очень высокую цену для потребителя (4), что для большинства потенциальных покупателей стало непреодолимым барьером (5), свело прибыль продавцов и посредников к нулю и негативно сказалось на уровне обслуживания клиентов (6).

Серьезная проблема с соответствием товара правилам и нормативным актам (7) ограничила возможную территорию продаж продукта (8).

Высокая цена в сочетании с ограниченной территорией продаж привела к низким объемам продаж (9) и в результате к невозможности привлечь достаточное количество клиентов (10).

В конечном итоге у компании закончились собственные средства, и, чтобы продолжить работу, ей потребовались внешние инвестиции (11).

Высокие издержки негативно сказались на предложениях – точнее, на уровне обслуживания и самом уникальном предложении, что, в свою очередь, привело к созданию продукта, который не отвечал желаниям и потребностям потребителей.

Пример из практики: скандал с выбросами компании Volkswagen

Скорее всего, полной правды об этом скандале 2015 г. мы так никогда и не узнаем, но в общих чертах о нем слышали многие: тогда подразделение Volkswagen в США признало, что специально настроило программное обеспечение в некоторых дизельных двигателях так, чтобы на испытаниях обмануть детекторы уровня выхлопных газов. Последствия были плачевными. Итак, вот как разворачивалась эта история.

За последние годы пожелания потребителей к уровню влияния их автомобиля на окружающую среду изменились: сегодня многих беспокоит загрязнение окружающей среды. Кроме того, ужесточились требования к нормам выбросов. Все это привело к появлению новых категорий и альтернативных вариантов в виде гибридных автомобилей и автомобилей, работающих на электричестве, таких как Prius или Tesla Model S. Эти четыре элемента выделены в сетке ниже.

Компания Volkswagen ставила перед собой амбициозные цели и намеревалась к 2018 г. стать крупнейшим в мире производителем автомобилей{10}. Чтобы этого добиться, они поставили перед собой цель утроить уровень продаж в США{11}. А чтобы это стало возможным, решили отказаться от гибридного двигателя в пользу «чистого дизельного», который, как утверждалось, был одновременно экономичным, экологичным и мощным{12}. Интересное, сильное предложение – пока все хорошо.

Чтобы вывести свое уникальное предложение на рынок, концерн Volkswagen вложил много средств в разработку дизельного двигателя ЕА 189, который он намеревался использовать при производстве не только «фольксвагенов», но и «ауди», «сеатов» и «шкод»