Сетка. Инструмент для принятия решений - [10]
Примерно в 2008 г. Volkswagen столкнулся с непредвиденной проблемой. Выяснилось, что их двигатель будет соответствовать нормативным требованиям по загрязнению атмосферы некоторых стран (в том числе и США), только если компания внесет изменения, которые сделают его неконкурентоспособным – маломощным и потребляющим слишком много топлива{14}. Таким образом, концерн должен был сделать выбор из следующих четырех вариантов:
1. Вывести на рынок худший по качеству автомобиль, который потреблял бы много топлива и был маломощным, но зато соответствовал бы нормативным требованиям. Такой автомобиль вряд ли будет привлекательнее альтернативных вариантов, что приведет к низкому объему продаж.
2. Добавить дополнительное оборудование для ограничения вредных выбросов, вроде BlueTEC, которое использует компания Mercedes, что привело бы к увеличению переменных издержек{15}.
3. Полностью сменить стратегию, по сути, отказаться от уникального предложения экологичного дизельного двигателя.
4. Проигнорировать требования правил и нормативных актов и пойти на обман. Предложение осталось бы прежним, дополнительных затрат удалось бы избежать, и не пришлось бы менять стратегию.
Эти варианты отмечены в сетке ниже.
Компания Volkswagen выбрала четвертый вариант и разработала «нейтрализующее устройство», которое определяло, когда производится замер уровня выхлопных газов, и автоматически переводило двигатель в режим работы с низким количеством выбросов. При этом в нормальном режиме уровень некоторых загрязняющих веществ превышал нормативные показатели в 40 раз{16}.
План сработал блестяще, но продолжалось это недолго. Компания проигнорировала золотое правило, особенно актуальное в эру социальных сетей: «Если не хочешь, чтобы о твоем поступке кто-нибудь узнал, не совершай его». Когда выяснилось, что одиннадцать миллионов автомобилей не соответствуют нормативным требованиям, последствия были катастрофическими{17}.
Рисунок 2. Ценности потребителей и требования к нормам выбросов изменились, что привело к возникновению новых категорий и альтернатив.
Скандал заставил клиентов Volkswagen кардинально изменить мнение о «чистом двигателе». Это повлияло на уровень обслуживания уже имеющихся клиентов, чьи автомобили пришлось заменить или забрать обратно, вернув деньги{18}. Все это нанесло вред репутации самого бренда.
Автомобили с «обманным» устройством были сняты с продажи, что резко снизило доходы концерна{19}. В попытке вернуть расположение потребителей компания снизила цены и на другие автомобили{20}. В портах начали скапливаться тысячи непроданных машин, за хранение которых тоже нужно было платить{21}. Переменные издержки взлетели до небес: автомобили всех пострадавших клиентов нужно было переделать или выкупить обратно. Прибавьте к этому суммы судебных исков и штрафов от потребителей и органов власти по всему миру.
Рисунок 3. Целью концерна Volkswagen было утроение объема продаж на территории, свободной от конкурентов, – в США. Компания инвестировала средства в разработку дизельного двигателя, который можно было бы использовать при производстве автомобилей разных брендов. Это позволило распределить постоянные издержки. Эти аспекты выделены в сетке выше.
На момент написания этой книги концерн Volkswagen потратил на устранение последствий этого скандала $18 000 000 000: наверняка они могли бы найти этой сумме лучшее применение{22}. В США скандал плохо сказался на всей индустрии автомобилей с дизельным двигателем, что очень помогло их конкурентам – производителям альтернативных видов двигателей{23}.
Как я уже говорил, бизнес – это система взаимосвязанных элементов: изменение одного из них влияет на остальные. В этом примере изменение пары строчек программного кода привело к потере $18 000 000 000. Это является ярким примером того, как опасны упрощенный подход к принятию решений и неумение видеть перспективу. Но этому есть простая альтернатива – наша сетка, которая помогает оценить последствия принимаемых решений. В следующей главе вы узнаете, как применять ее на практике.
Рисунок 4. Варианты действий концерна Volkswagen. Чем жертвовать: объемом продаж (1), переменными издержками (2), уникальным предложением (3) или правилами и нормативными актами (4)?
Рисунок 5. Концерн Volkswagen решил обойти требования правил и нормативных актов (1), что привело к катастрофическим последствиям для всех остальных элементов сетки.
Скандал изменил представление потребителей о купленных автомобилях (2), бросил тень на все автомобили с дизельным двигателем в США (3) и открыл дорогу для продажи альтернативных решений, которые быстро заняли место изъятых с рынка автомобилей с «обманными» устройствами (4).
Как только публика узнала про обман, уникальное предложение «чистого» дизельного двигателя потеряло свою привлекательность (5). Это сказалось на уровне обслуживания уже имеющихся клиентов, которым пришлось приводить в порядок или возвращать купленные автомобили (6). Пострадала и репутация бренда (7).
