Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [25]
Если все члены команды будут считать какой-нибудь ответ правильным и сплотятся, это будет важнее, чем правильный ответ.
Парализующее совершенство
Столько организаций сражается с идеей, что правильных ответов нет! Я думаю, что на них влияют ученые, аналитики и эксперты отрасли, которые ошибочно приписывают успех в бизнесе интеллектуальному расчету и точности в принятии решения. В конце историй, которые рассказывают журналисты, всегда показано: компания преуспела потому, что нашла стратегически правильные ответы. Даже притом что руководители организаций почти всегда рассказывают, что им действительно повезло и что не обязательно иметь правильный ответ. Важнее – способность объединиться вокруг ответа, найденного вовремя. Желание задним числом сказать «мы попали в точку» приводит к ложному предположению, будто ключ – не обретенная ясность, а интеллект и точность решения.
Много что подтверждает: наука реализации более важна, чем наука принятия решений. Одно выражение, которое я услышал несколько лет назад, пришло из армии: какой-либо план лучше, чем отсутствие плана. Не кто иной, как генерал Паттон[6], однажды сказал: «Хороший план, энергично исполненный сегодня, лучше, чем идеальный план, выполненный на следующей неделе». Вот что я наблюдаю во многих командах руководителей: руководители ждут совершенства и допускают простую ошибку в обретении ясности. От этого воцаряется беспорядок, руководители теряют авторитет, страдает организация.
Глава маркетинга в крупной компании, с которым я когда-то работал, постоянно жаловался на нехватку решительности у CEO.
«Когда этот парень собирается объявить о стратегическом управлении компании?» – было его мантрой, чем-то вроде риторического вопроса. Он был непреклонным, и справедливости ради замечу: многие соглашались с ним, даже если нам не нравилось его пренебрежительное отношение к боссу.
Что ж, правление наконец заменило CEO, назначив главу маркетинга ответственным за компанию. Хотя всем нравился предыдущий CEO, люди были взволнованы перспективой. У организации появился руководитель, который наконец заявит о положении на рынке и обозначит курс на будущее.
Через несколько недель назначения нового CEO его вежливо спросили, готов ли он сообщить сотрудникам компании новые распоряжения.
«Пока еще нет, – заявил он. – Пусть вначале сформируются некоторые предпосылки».
Это казалось разумным, поэтому ему решили дать время. Но в течение следующих нескольких месяцев он отстранялся от коллег. «Рынок изменяется», – вот все, что мог он сказать, когда его просили определить стратегию компании. Тем временем сотрудники ворчали, а конкуренты атаковали с фланга; начался паралич, и все потому, что лидер хотел разработать совершенный план.
Девять месяцев спустя – я ручаюсь, что именно так все и было, – люди все еще работали, не зная ясного направления движения. Единственное, что CEO был готов озвучить – хоть что-то новое для прояснения, – это три слова-слогана, которые могли использоваться для маркетинговых целей (и да, эти три слова рифмовались).
Конечно, это не значит, будто лидеры должны просто придумать любые ответы на вопросы вне зависимости от того, определяют ли они направление. Это было бы смешно. Речь только о том, что ожидание ясного подтверждения правильности решения – рецепт для посредственности, практически гарантирующий возможную ошибку. Поэтому организации учатся, принимая решения, даже плохие. Будучи решительными, лидеры позволяют себе получать ясные непосредственные данные в результате своих действий. Они часто могут изменить курс и победить нерешительных конкурентов, пока те поздравляют себя с тем, что не совершили ошибки, по уши погрязнув в парализующем теоретическом анализе вместо того, чтобы сплотиться вокруг какого-нибудь ясного плана.
Теперь, когда мы признали опасность поисков совершенства и значимость нерешительности, давайте рассмотрим каждый из шести критических вопросов, на которые должны ответить лидеры, чтобы обрести ясность и построить здоровую организацию.
Вопрос 1: Почему мы существуем?
Ответ на этот вопрос требует, чтобы команда руководителей определила основную причину своего существования, также известную как основная цель. Джим Коллинз и Джерри Поррас представили идею цели в своей важной книге Built to Last («Построено на совесть»){7}. Они утверждали, будто успешные, устойчивые организации понимают фундаментальную причину, по которой были основаны, и остаются верными этой идее. Это помогает не сбиться с пути.
Я, конечно, считаю, что Коллинз и Поррас правы. К сожалению, слишком многие команды, с которыми я столкнулся в консультационной работе, должным образом не уяснили то, о чем говорят авторы. Вместо этого они порождают скучные и посредственные формулировки программы, не являющиеся ни достаточно возвышенными, ни достаточно описательными, чтобы принести пользу (см. пример Dunder Mifflin в подглавке «Болтовня»).
Основная цель организации – то, зачем она существует, – должна быть абсолютно идеалистической. Я устал снова и снова повторять это утверждение. Многие команды руководителей борются с этим, опасаясь: то, что они придумывают, будет казаться слишком великим или захватывающим. Конечно, это отдельная тема. Сотрудники в каждой организации и на каждом уровне должны знать: в основе того, что они делают, лежит нечто великое и вдохновляющее. И знать, что в конечном счете это повлечет за собой ощутимые тактические шаги.
