Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [24]

Хотя я не могу быть уверен, но подозреваю, что в некоторый момент лет тридцать назад умный консультант-садист, настроенный против бизнеса, решил, что лучший способ действительно уничтожить компании – в том, чтобы убедить всех, что необходимы витиеватые, многословные, всеобъемлющие декларации намерений. И чем чаще в этих декларациях используются фразы «международный класс», «биржевая стоимость акции» и «добавленная стоимость», тем лучше. И если компании и вправду напечатают эти декларации и повесят их в холле и комнатах отдыха для всеобщего обозрения, что ж, это станет реальным переворотом.

Даже если мои подозрения об историческом происхождении этого явления и неверны, нельзя отрицать, что большинство сформулированных программ не вдохновило людей на изменение мира, не предоставило им точного описания того, как фактически организация поддерживает свое существование. Конечно же, регулируемость и ясность для сотрудников созданы не были. Чего добились – так это выставили многие команды руководителей в глупом виде.

Если вы все еще не согласны, взгляните на указанную ниже формулировку программы, которую я списал с футболки одной компании, довольно хорошо знакомой большинству из нас. Я не указал название и изменил всего одно слово, которое могло бы выдать ее сферу деятельности. Посмотрим, сможете ли вы угадать, что это за компания.

УТВЕРЖДЕНИЕ ЗАДАЧ

__________ предоставляет своим клиентам качественные __________ продукты и экспертизу, необходимую для того, чтобы принять взвешенное решение о покупке. Мы честно обеспечиваем наши продукты и услуги качеством, достигая удовлетворенности потребителя, строим долгосрочные профессиональные отношения с сотрудниками, которые гордятся, создавая стабильные условия для работы и лояльности компании.

Каким бы плохим это заявление ни являлось, трудно спорить, что оно кажется довольно обычным, как и многие другие, с которыми мы сталкиваемся. Но вот что делает это утверждение особенно примечательным: это шутка. Вы видите перед собой формулировку программы Dunder Mifflin, вымышленной бумажной компании из бесконечного сериала «Офис». Да. Обман. И все же как похоже на множество формулировок, которые вывешиваются в холлах компаний.

Обратите внимание, что регулируемость и ясность не могут быть достигнуты одним махом простым соединением серии универсальных терминов и захватывающих дух фраз. Руководители просто не могут вдохновлять, информировать, мотивировать, исследовать рынок и позиционировать свою компанию в надписях на футболках или на стеклянных вывесках.

Регулируемость и ясность не могут быть достигнуты одним махом простым соединением серии универсальных терминов и захватывающих дух фраз. Ясность требует намного более строгого и непретенциозного подхода.

Шесть ключевых вопросов

Что же лидеры должны сделать, чтобы дать сотрудникам ясность, в которой те нуждаются? Прийти к согласию, отвечая на шесть простых, но ключевых вопросов, и таким образом устранить даже малые расхождения во взглядах. Ни один из этих вопросов, по существу, не нов. Новизна – в осмыслении того, что ни один не может быть решен сам по себе; нужно отвечать в совокупности. Недостаток регулируемости по любому из них может препятствовать тому, чтобы организация достигла уровня ясности, необходимого для обеспечения здоровья.

Вот эти шесть вопросов.

1. Почему мы существуем?

2. Как мы себя ведем?

3. Что мы будем делать?

4. Как мы добьемся успеха?

5. Что важнее всего прямо сейчас?

6. Кто за что отвечает?

Если члены команды руководителей могут сплотиться вокруг ясных ответов на эти фундаментальные вопросы, не используя непонятные слова и не заискивая, они существенно увеличат вероятность оздоровления организации. Это может быть самым важным шагом.

Ответы на эти вопросы, как и на все остальные в книге, одновременно и трудны, и просты. Просты потому, что не требуют большой интеллектуальной подготовки или сообразительности; каждая команда руководителей имеет более чем достаточно информации и опыта для достижения ясности. И они трудны по множеству причин.

Во-первых, как мы узнали из последней главы, требуется сплоченность в верхах. Психологически разобщенная команда не в состоянии вовлечься в диалог на эмоциональном уровне, необходимый для решения болезненных вопросов.

Во-вторых, и это самое важное, часто руководителям кажется заманчивым удариться в маркетинг или жонглирование слоганами, когда они, отвечая на эти вопросы, пытаются придумать броские фразы или внушительно звучащие утверждения. Это сигнал, что команда покинула лодку и отвлеклась от реальной цели – установления истинной ясности и регулирования.

Наконец, ответы на эти вопросы требуют времени. Не месяцы, но несколько дней, конечно, должно пройти, чтобы успеть подготовить ответы. Выделите время, чтобы посидеть со списком вопросов и убедиться, что все члены команды руководителей поняли, что они означают, и прояснили ответы.

Но что если придуманные ответы неправильны? Суть такова: правильных или неправильных ответов нет. Кто же может сказать, что является правильным и неправильным, когда дело доходит до управления организацией? В конце концов, есть больше чем один способ освежевать кошку, по крайней мере, мне так сказали