Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [23]

– Члены команды принимают подотчетность друг друга по обязательствам и поведению.

– Члены команды руководителей фокусируют внимание на команде номер один. Они ставят коллективные приоритеты и потребности всей организации выше потребностей своих собственных департаментов.

Что это даст лично вам

И снова давайте представим две различные организации.

Первая управляется командой, члены которой разделяют общий энтузиазм и неизменно придерживаются одних и тех же ценностей. У них есть четкий план достижения успеха, и они точно знают, чем отличаются от конкурентов. В любой момент они могут ясно сформулировать главный коллективный приоритет и понимают, как каждый член команды способствует достижению цели.

Второй управляет группа руководителей, действующих из лучших побуждений и хорошо разбирающихся в деталях своего бизнеса. Но они проводят мало времени, обдумывая или обсуждая то, почему их организация существует, или то, какие ценности должны управлять их поведением. Говоря о более активном стратегическом развитии, они в действительности не могут ясно сформулировать простую четкую стратегию, у них нет совместного метода оценки решений. Команда руководителей управляет в соответствии с длинным списком разрозненных целей, порой несовместимых, а в большинстве из них заинтересовано только несколько членов команды. Кроме того, большинство членов команды имеет неполные знания о специфических обязанностях своих коллег и не интересуются этим.

Вопрос: Какими преимуществами обладает первая организации по сравнению со второй и сколько времени и сил нужно вложить, чтобы сделать эти преимущества реальными?

Шаг 2. Обрести ясность

Второе условие построения благополучной компании – обретение ясности – заключается в достижении регулируемости. Это слово постоянно используется руководителями, консультантами и теоретиками организационного развития, но, несмотря на всеобщее внимание, реальное регулирование подразумевается, к сожалению, редко. Большинство топ-менеджеров, которые руководят организациями, – и, конечно, сотрудники, работающие на них, – с готовностью это подтвердят.

Основные причины неправильного понимания регулирования связаны с тем, что люди используют этот термин, так же как и многие другие, столь же популярные, не интересуясь его значением. В контексте здоровой организации регулирование – создание ясности такой степени, чтобы неразберихи, беспорядка и распрей возникало как можно меньше. Конечно, ответственность лежит непосредственно на команде руководителей.

К сожалению, большинство лидеров, с которыми я работал, жаловались на недостаток регулируемости, но ошибочно принимали ее главным образом за поведенческую или позиционную проблему. С их точки зрения, это следствие того, что подчиненные не хотят работать вместе. Руководители не осознают: даже если работники хотят сотрудничать, не может быть глубокого регулирования в организации, когда топ-менеджеры не идут нога в ногу по нескольким очень важным вопросам.

Конечно, некоторые примутся спорить. Трудно согласиться, что основные индивидуальные различия между членами команды руководителей создают препятствия для регулирования и успеха. Но слишком часто – и это чрезвычайно важно – руководители недооценивают воздействие даже незаметного разлада в верхах и ущерб, нанесенный остальной организации мелкими несостыковками в команде топ-менеджеров.

Полагая себя достаточно компетентными, лидеры часто согласны разойтись во мнениях по незначительным вопросам, избегая того, что воспринимается как излишняя раздражительность и конфликтность. В конце концов, с их точки зрения, разница во мнениях и решениях незначительна и безвредна. Они так и не понимают, что, будучи не в состоянии устранить малые различия, вынуждают сотрудников нести кровавые потери в боях с коллегами из других департаментов. Это приводит к противостоянию полномочий (о, я ненавижу это слово).

Независимо от того, как часто руководители произносят слово «полномочия», не существует способа, благодаря которому подчиненные могли бы получить полномочия на то, чтобы полностью выполнить свои обязанности, если они не получают от руководителей ясных и последовательных сообщений – что важно для организации. Вероятно, нет большего расстройства для сотрудников, чем постоянное пребывание в обстановке интриг и беспорядка, вызванной разладом в действиях лидеров. Поэтому даже незначительная разница во взглядах членов команды руководителей ослепляет и подавляет сотрудников, стоящих на один или два уровня ниже. Я слышал, что это называется «вихревым эффектом». Независимо от того, как назвать, это огромная проблема, и она делает невозможным широкое организационное регулирование.

Итак, при условии, что есть соглашение по выгодам обретения ясности и регулирования, логично, что следующим вопросом будет: «Как этого достичь?» Прежде чем ответить, я считаю полезным рассмотреть обратный пример.

Болтовня

В 1980-х многие организации сосредоточили свои действия по установлению ясности и регулированию вокруг единственного инструмента, который принес основные разочарования. Я имею в виду определение задач.