Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [22]

Команда Номер Один

Единственный способ для лидера создать коллективный образ мышления – убедиться, что все определили более высокий приоритет команде, членами которой являются, чем той, которую возглавляют в своих департаментах. Хороший способ узнать это – просто спросить, какая команда является приоритетной. Я обнаружил, что много руководителей, действующих из лучших побуждений, признают: несмотря на ответственность перед командой номер один, основная для них – вторая, та, которую они возглавляют. Они скажут, что сами наняли своих прямых подчиненных, сидят рядом и проводят с ними каждый день много времени, и им нравится быть лидерами той команды. Кроме того, они симпатизируют людям, которыми управляют, и ощущают, что сотрудники нуждаются в их защите.

Это абсолютно естественно, общепринято и понятно. И опасно.

Когда члены команды руководителей чувствуют себя в большей степени обязанными команде, которой управляют, чем той, членами которой являются, тогда первая команда оказывается просто местом, где люди собираются для лоббирования интересов своих избирателей – будто Конгресс США или Организация Объединенных Наций. Команды, управляющие благополучными организациями, отвергают эту модель и достигают соглашения по сложному, но важному требованию: руководители должны ставить интересы команды более высокого уровня выше интересов своих департаментов. Это единственный способ принять правильные решения о том, как лучше служить всей организации, максимизируя эту деятельность.

Команды, управляющие благополучными организациями, достигают соглашения по сложному, но важному требованию: руководители должны ставить интересы команды более высокого уровня выше интересов своих департаментов.

Преимущество, которое может быть достигнуто перестановкой приоритетов с личного на коллективный и, таким образом, продемонстрировать ответственность перед командой номер один, – бесспорно.

Первая команда

Мы работали с директором по IT огромной корпорации. Он боролся с членами команды, которые, казалось, стремились реализовать почти исключительно свои собственные приоритеты: их мало беспокоило, что происходит у коллег в других отделах. В результате сотрудничество и синергия в команде проявлялись в минимальной степени, и деятельность и репутация организации по IT страдали.

Вынося проблему на рассмотрение команды, директор по IT объявил, что будут приняты специальные и сложные меры для переориентации сотрудников на команду номер один. Эти шаги включали изоляцию каждого прямого подчиненного от их отделов и размещение их на одном этаже в одном и том же растянувшемся здании компании. Также команду начали собирать каждое утро для пятиминутной неформальной встречи, чтобы способствовать построению профессиональных и личных отношений, так необходимых для переориентации компании в нужном направлении. Это, казалось, позволит лучше обслуживать компанию.

Вначале прямые подчиненные сопротивлялись. Они не хотели терять физический и эмоциональный комфорт от работы в своих отделах и были обеспокоены, что их собственные прямые подчиненные в результате почувствуют себя заброшенными. Но так как босс есть босс, они подчинились.

В течение всего нескольких месяцев поведение руководителей, синергия внутри команды и эффективность работы организации резко улучшились. «Так или иначе, мы стали новой командой с коллективной целью вместо группы отделов, выполняющих собственные задачи. Мы даже не можем представить возвращение на старый путь, – заметил один из подчиненных директора по ИТ. – И даже сотрудники в моем отделе выиграли, увидев, что мы стали сосредоточенными и устремленными к цели лидерами».

Удивительная сила объединения команды номер один – едва ли не самый приятный и сильный эффект, которого можно достичь в работе с руководителями.

Свидетельство единства

Один из наших консультантов работал с CEO психиатрической больницы, уставшего от того, что его сотрудники решают только собственные задачи. В течение нескольких месяцев двое из них вели себя так, что фокус с общей выгоды для компании постепенно смещался.

Реакция CEO на результаты говорит сама за себя: «Концепция команды номер один образовала у членов нашей команды общий язык и ощущение принадлежности к целостности. Все увидели, что размышления об отдельных целях, задачах и интересах – нечто совсем иное, чем концентрация на том, что лучше для организации. Я действительно полагаю, что это единственное, что удерживает нас от распада. Все не трещит по швам, поскольку мы имеем дело со стимулирующими задачами управления в сложной бизнес-среде».

Контрольный список по шагу 1: Создать сплоченную команду руководителей

Члены команды руководителей могут быть уверены, что выполнили этот обязательный шаг, если дают положительный ответ на следующие заявления.

– Команда руководителей достаточно мала (три – десять человек), что необходимо для эффективной работы.

– Члены команды доверяют друг другу, могут быть искренними, открытыми.

– Члены команды регулярно участвуют в продуктивном несдерживаемом конфликте по важным проблемам.

– Команда покидает совещания с ясными, активными и определенными соглашениями по принятым решениям.