Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [20]

А затем проделываем похожее упражнение для каждого другого члена команды. Это занимает около десяти минут на каждого человека: две обратные реакции – положительная и конструктивная – от равных по положению и его простая реакция. После часа или двух, в зависимости от размера команды, упражнение завершается. Обычно это происходит в момент, когда сотрудники, сидящие за столом, находятся в состоянии легкого изумления от прямой, честной и полезной обратной связи, которую только что получили.

Польза от этого упражнения заключается в овладении важной информацией. Самое главное – это взаимное побуждение членов команды руководителей к подотчетности, что делает их способными к выживанию, продуктивной активности, движению вперед. И в некоторых ситуациях конечный результат колоссален.

Осознанная потеря кадров

Один из наших консультантов работал с командой руководителей департамента информационных технологий (IT1) крупной компании. Многие члены команды боролись с поведением их коллеги Фреда, который состоял в близком родстве с директором по информационным технологиям, руководившим командой. Они не верили, что директор по информационным технологиям обсуждает с Фредом его деструктивное поведение, потому что тот был его любимцем. Директор по IT2 позже признал, что ценил профессиональные данные Фреда и сопротивлялся чему-либо, что могло заставить того уйти.

Во время внешнего семинара команда оказала сопротивление директору по IT из-за отсутствия с его стороны постоянной подотчетности перед командой, и особенно из-за Фреда. Директор по IT подтвердил наличие проблемы и объявил, что поработает над этим.

Спустя месяц после курса директор по IT начал обязывать Фреда к большей отчетности. Что важнее, команда пришла к решению открыто скрещивать шпаги с Фредом по поводу его поведения. Оставшись без покровительства босса, к которому он привык, Фред решил, что он не хочет быть частью команды, и покинул компанию.

Отбросив страх потерять Фреда, директор по IT обнаружил, что деятельность команды улучшилась. Он объяснил это уходом Фреда и новой культурой подотчетности, которую приняла команда.

Потеря члена команды – это не просто выход, укрепляющий культуру подотчетности. В большинстве случаев члены команды учатся требовать больше друг от друга и наблюдают улучшение качества коллективной деятельности. В некоторых случаях, однако, единственная возможность – потеря кого-то из команды. Но, повторюсь, это, конечно, не обязательно.

Не имеет значения тип ситуации: всегда появляется некоторый дискомфорт, когда члены команды конфликтуют из-за поведения. В итоге тем не менее уровень сплоченности и личной удовлетворенности членов команды, принявших новую философию, оправдывают любой временный дискомфорт.

Общее и частное

Я часто спрашиваю, в какой из двух ситуаций руководители должны получать от своих сотрудников личную подотчетность: во время встречи один на один или на многолюдных встречах со всей командой, например во время совещаний. Хотя каждый случай надо рассматривать отдельно, я в целом считаю, что в сплоченных командах подотчетность лучше проявляется в присутствии всех. Когда лидер и руководитель беседуют перед лицом остальных, то получают пользу, которой не было бы, если бы разговор велся в частном порядке.

Во-первых, если подотчетность контролируется во время совещания, каждый член команды получает сообщение в одно и то же время и не ошибается, усваивая урок подотчетности. Во-вторых, все знают: лидер принимает коллективную подотчетность, что снижает беспокойство, когда босс делает свою работу. В итоге это культивирует подотчетность, увеличивая вероятность того, что члены команды будут поступать так же друг с другом. Когда лидеры – и равные по положению – сводят обсуждение подотчетности к личному общению, то держат других в напряженном ожидании таких бесед. Часто это ведет к непродуктивным обсуждениям в кулуарах и к возникновению предположений, кто и что о ком знает.

Когда имеет место серьезная проблема или нужно выбрать направление действий, когда лидер беспокоится, достоин ли член команды находиться в команде и далее, – если есть возможность высказаться, все происходит по-другому. Тогда беседу лучше проводить индивидуально, один на один, уважая достоинство подотчетного сотрудника. Однако и это рискованно, и лидеры должны дать сотрудникам понять, что ситуация может быть озвучена при первых признаках непродуктивных и опасных спекуляций.

Чаще всего, как бы некомфортно и трудно это ни было, подотчетность помогает команде и организации избежать значительных расходов и трудностей в дальнейшем. Это также позволяет команде принять последний принцип поведения, важный для сплоченной команды: концентрация внимания на результатах.

Принцип поведения 5: концентрация внимания на результатах

Основная цель принципов доверия, конфликта, обязательности и подотчетности одна – достижение результатов. Конечно, это кажется очевидным, но на практике невнимание к результатам оборачивается одной из самых больших проблем. На чем должны фокусироваться члены команды руководителей, как не на результатах деятельности организации? Допустим, кто-то обращает внимание только на свой департамент. Довольно много руководителей более лояльны и заботливы по отношению к возглавляемому ими департаменту, чем к команде и целой организации, которую, как предполагается, они совместно обслуживают. Невнимание к результатам провоцируется беспокойством за собственную карьеру, распределением бюджета, статусом и эго – вот общие отвлекающие факторы, препятствующие команде сосредоточиться на результате.