Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [11]

Шучу, конечно. Но все до момента с объятиями – правда.

Фундаментальная ошибка определения

Следующая история – об очаровательном феномене, который не позволяет людям, не знающим друг друга хорошо, испытывать доверие. Это фундаментальная ошибка определения{5}. Звучит неестественно и запутанно, а на самом деле все довольно просто.

В основе фундаментальной ошибки определения лежит стремление людей соотносить негативное или нестабильное поведение своих коллег с их намерениями или личностью, а собственное негативное или нестабильное поведение определять как реакцию на факторы окружающей среды. Например, если я увижу в овощном магазине отца с пятилетней дочкой, нахмурившего брови и грозящего ей пальцем, я тут же решу, что он не может справиться со злостью и ему нужна консультация специалиста. Если я обнаружу себя нахмурившим брови и грозящим пальцем моей собственной пятилетней дочери, то, скорее, решу, что мое поведение спровоцировано непослушанием ребенка или что у меня был трудный день.

Конечно, этот вид определения ошибочен: себя мы оправдываем, но про других думаем худшее, что вдребезги разбивает доверие в команде. Лучший способ борьбы – помочь членам команды понять друг друга на фундаментальном уровне и дать им настолько много информации, насколько возможно: кто этот человек, почему он выбрал путь, которым следует. Сделав это, мы в разы увеличим вероятность, что сотрудники изменят свои пристрастные суждения на понимание и сочувствие, а это, в свою очередь, позволит команде достичь доверия и доброжелательности. Или, как поется в молебне св. Франциска[4], мы должны стремиться понять больше, чем нужно сейчас. Не всегда это получается, однако польза от понимания иногда может быть ошеломительной и немедленной.

Избегать дорогостоящего непонимания

Я проводил двухдневный внешний тренинг для команды директоров большой, территориально разрозненной технологической компании. Каждые несколько месяцев члены команды съезжались на семинар со всей страны.

После завершения моей вступительной лекции об оздоровлении организации и командной работе мы устроили перерыв. CEO оттащил меня в сторону и, указав на своего вице-президента по продажам, Карла, тихо сказал: «Я, наверное, уволю его после семинара».

Мало сказать, что я был удивлен. CEO не вдавался в подробности, только заметил, что не думает, будто Карл – командный игрок: он больше думает о себе, чем об остальных членах организации.

После перерыва мы провели сессию Майерс-Бриггс, и Карл объявил команде, что является типом ESTP. Я делил спальню с братом, который был ESTP, и мог описать этот тип довольно хорошо: «Итак, я полагаю, что вам не нравится вести протокол, вы склоняетесь к выпусканию паров на совещаниях и нарушаете правила, когда считаете, что это не принесет успеха. Вы каким-то образом всегда находите способ достичь результатов, но в процессе иногда раздражаете людей. Вашей команде в вашем подразделении, вероятно, вы сильно нравитесь, но сотрудники корпорации в целом считают вас бунтовщиком».

Люди в зале заседаний начали нервно смеяться над точностью описания. Я попал в цель.

Я посмотрел на тип CEO по Майерс-Бриггс – ESTJ. Больше всего его беспокоило нарушение правил и недостаток уважения к системе. Я повернулся к Карлу, а затем к CEO: «Он, должно быть, иногда сводит вас с ума».

Карл и CEO посмотрели на меня, будто я оракул, и все находившиеся в зале для заседаний разразились здоровым смехом. Основанное только на базовом понимании поведенческих предпочтений, мое описание отношений между этими двумя руководителями оказалось правдоподобным. Карл не отрицал ничего из того, что я сказал, а CEO внезапно получил новое ви́дение своих отношений с вице-президентом по продажам. Самое важное, он мог теперь квалифицировать поведение Карла как способ действия, соответствующий типу личности, а не как порок их личных отношений. Это не значит, что отныне Карл мог делать что захочет, но это, несомненно, позволило CEO более чутко обращаться с ним в работе.

В конце семинара CEO оттащил меня в сторону и сказал, что не уволит Карла. Вот прямое доказательство возможностей открытости для преодоления фундаментальных ошибок определения и построения доверия.

Слишком много открытости?

Некоторые люди спрашивали меня, возможно ли, чтобы члены команды были совершенно открыты друг перед другом, но при этом оставались неуязвимыми для болезненных замечаний. Мой ответ – нет.

Верить, что человек в команде может быть совершенно открыт, значит предполагать, что он не утаивает ничего о своих слабостях, ошибках или потребности в помощи. Так почти никогда не получается. В период становления команды полная открытость недостижима. Но вскоре становится понятно: единственный способ построить в команде доверительные отношения – это убедить ее членов открыться, не стесняясь своих недостатков.

Единственный способ построить в команде доверительные отношения – это убедить ее членов открыться, не стесняясь своих недостатков.

Полагаю, что если члены команды станут приходить на каждое совещание с вылизанным списком ошибок и слабостей, это создаст некоторые трудности. Но проблема заключается скорее в недостатке компетенции, чем в избытке открытости. Вот так.