Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [10]

Сотрудники чувствуют себя комфортнее, становясь открытыми, и обсуждение начинает соответствовать уровню игрового поля команды. Сильно действует и обезоруживает, например, рассказ CEO компании о том, как он страдал излишним весом или что его семья боролась с ужасной бедностью, и поэтому он был хулиганом. Меня как консультанта всегда поражало то, насколько быстро менялась динамика в команде после простых двадцатиминутных упражнений. Сотрудники, считавшие, будто знают друг о друге все, выходили в итоге на новый уровень взаимного уважения, восхищения и понимания, гордости своей должностью, возрастом или опытом работы.

Предыстория

Члены команды директоров в крупной страховой компании боролись с финансовым директором, взрослым мужчиной, не дававшим коллегам свободы, когда речь шла об управлении бюджетами. Все считали, что он не доверяет сотрудникам и ощущает необходимость контролировать их в любых ситуациях, влекущих расходы. Неудовлетворенность команды, направленная на финансового директора, накапливалась годами, и казалось, ее уже не уменьшить.

И вот команда выполняет упражнение на личные истории. Когда очередь описывать семейную ситуацию и детство дошла до финансового директора, он объяснил, что вырос в Чикаго в 1950-х годах и его семья была очень-очень бедной. Они жили в доме без водопровода, а электричество считалось невообразимым благом. Могло показаться, что парень рос в 1850-е.

Закончив рассказывать о своем взрослении, он сделал следующий комментарий – будничным тоном, хотя подспудные эмоции были несомненны: «Вероятно, именно поэтому я так жаден в деньгах. Я больше никогда не хочу быть бедным».

В зале для заседаний воцарилась тишина – все переваривали искренность и глубину его слов. Было интересно наблюдать, как лидеры немедленно начали пересматривать свое отношение к финансовому директору и быстро нащупывать новый уровень диалога и способы обсуждать расходы. Этого не произошло бы, если бы они не нашли возможность понять основные человеческие качества друг друга.

Конечно, одним этим упражнением не поднять уровень доверия в команде, через несколько часов или дней он может быстро опуститься до первоначального. Обсуждение личных историй – только первый шаг, помогающий членам команды стать более открытыми друг перед другом.

Профилирование

Следующая стадия, более глубокая, чем первая, – добиться отсутствия враждебности. Это означает использование методов поведенческого профилирования, которые могут дать членам команды углубленную оценку самих себя и равных по должности. Мы предпочитаем использовать индикаторы типов Майерс-Бриггс[3]: они широко применяются, понятны и выглядят внушительно. Есть, конечно, и другие способы, также хорошо работающие.

Польза методов профилирования в том, что полученная информация нейтральна; другими словами, нет хороших или плохих типов. Звучит, будто речь воспитателя детского сада, обращенная к дошкольникам; но это верно и важно. Каждый человек имеет много явных стремлений, которые задействуются в командной работе, и несколько таких, которые не используются.

Цель – помочь всем в команде определить и выявить стремления в коллегах, имея в виду практическую цель понять друг друга и помочь чувствовать себя комфортно, учитывая индивидуальные недостатки и невозможность быть откровенным до конца. Когда члены команды руководителей по-настоящему хотят прилюдно признать свои слабости, они позволяют коллегам сделать это, что, конечно, также служит доказательством их силы.

Иногда в ходе процесса становится ясно, насколько велики достижения членов команды.

Успехи Майерс-Бриггс

Я работал с командой руководителей консалтинговой фирмы. Я не знал с самого начала, что двум директорам не нравится работать вместе. У них был печальный опыт взаимодействия, они не доверяли друг другу. Когда мы подошли к обсуждению системы Майерс-Бриггс, случилось нечто поразительное.

Один из двух директоров, Барри, прочитал вслух команде одностраничное описание своего типа по Майерс-Бриггс. Часть этого описания показывала, что он перфекционист и это побуждает его, доводя начатое до идеала, откладывать все прочее.

Коллега, с которым у него имелись разногласия, Том, прервал его: «Вернись к началу и прочитай снова».

Барри прочитал описание во второй раз. Том выглядел ошеломленным.

В итоге Том сказал:

– Так, значит, это черта твоей личности?

Барри кивнул:

– Да, мне от этого хорошо, и дома я веду себя так же. Я не хочу откладывать дела; это происходит только потому, что я стараюсь изо всех сил, когда не могу сделать нечто безупречно.

– Я думал, ты просто не уважаешь меня, когда не останавливаешься до последней минуты. – Том был необыкновенно честен. – Я даже предположить не мог… – Ему не нужно было заканчивать.

Они сидели рядом, осмысливая это простое, но глубокое откровение. Могу поклясться, что у обоих слезы наворачивались на глаза.

В итоге Том сказал:

– Знаешь, я могу помочь тебе с этим, если хочешь.

Барри был полностью успокоен предложением помощи и достигнутым пониманием в отношениях с Томом:

– Было бы здорово.

Тогда они встали, обняли друг друга и зарыдали как дети.