Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [12]
В итоге следует обратить внимание, что открытость – это не когда один член команды использует всех остальных в качестве собственной закрытой терапевтической группы. Когда член команды выкладывает свое грязное белье на всеобщее рассмотрение, это неудобно и производит странное впечатление. Однако оценка суждений и эмоционального интеллекта необходима всегда, и я обнаружил, что подавляющее большинство руководителей понимают, где провести границу.
Лидеры идут первыми
Чтобы все члены команды руководителей решились открыться, нужно, чтобы первым это сделал лидер, будь то CEO, глава департамента, пастор или директор школы. Иначе открытости не достичь. Если лидер команды сопротивляется, не признаёт свои ошибки или слабости, очевидные для остальных, маловероятно, что другие члены команды отважатся на этот шаг. На самом деле этого нельзя даже рекомендовать членам команды: слишком высока вероятность того, что их открытость не будет ни поддержана, ни вознаграждена.
Однажды я работал со свирепым CEO, который редко получал нефильтрованную или честную обратную связь от членов своей команды руководителей. Надавив на главу службы персонала, он добился формальной обратной связи от своей команды в анонимном исследовании, а затем несколько месяцев не желал ни с кем делиться результатами. В итоге глава службы персонала убедил его обнародовать свои открытия на следующем собрании сотрудников.
Он начал громко зачитывать записи о своих самых серьезных слабостях в соответствии с данными исследования. Затем остановился и с несколько озадаченным лицом произнес: «Хм. Что вы, ребята, думаете?» Руководители, сидевшие вокруг стола, стали неловко отрицать, что это составляет проблему, даже несмотря на данные, собранные исключительно из их отзывов. Тогда CEO прочитал следующие пункты и снова спросил команду, кто что думает. И вновь робкие подчиненные один за другим отрицали данные, которые предоставили. Поразительно!
В итоге один смелый член команды признался, что согласен с одной слабостью в докладе – это способ, которым представлены данные в исследовании. После неловкой паузы другой член команды объявил, что он не видит проблемы, и был поддержан хором голосов, которые оставили своего единственного честного коллегу одного держать оборону от неодобрения босса.
Для постороннего наблюдателя развернувшейся на совещании комедии слабостей происходящее было ясным посланием от CEO к команде: Я не признаю мои слабости, поэтому вам, вероятно, тоже не следует. С этого момента члены команды остерегались признавать свои ошибки и просить друг друга о помощи. В конечном счете разрушение компании постепенно ускорилось, и она была продана за меньшие деньги, чем стоила когда-то. Журналисты и аналитики приписывали гибель плохим решениям по стратегии и продуктам, а члены команды руководителей знали, что это не более чем следствие реальной проблемы отсутствия доверия, которое началось с их CEO.
У лидеров имеется единственная возможность создать членам команды безопасную среду для открытости – преодолеть нечто в себе и пойти на то, что сначала кажется ненадежным и некомфортным. Обнажившись перед остальными, взяв на себя риск открыться без каких-либо гарантий, что другие члены команды примут это хорошо, лидер демонстрирует экстраординарный уровень самоотверженности и преданности команде. И это дает ему право просить других сделать то же самое и уверенность, что они на это пойдут.
Доверие – только один из пяти принципов поведения, которые сплоченная команда должна установить для построения здоровой организации. Тем не менее это практически самый важный из пяти принципов: он является основой всех остальных. Когда доверие установилось, командная работа возможна. Только когда команды выстраивают основанное на открытости доверие, они готовы к борьбе за оставшиеся четыре принципа поведения. Следующий – управление конфликтами.
Принцип поведения 2: управление конфликтом
Вопреки всеобщему мнению, конфликт – не плохо для команды. В действительности боязнь конфликтов – почти всегда сигнал, что проблема существует.
Конечно, тот конфликт, о котором я здесь говорю, не есть отвратительное столкновение с переходом на личности. Скорее, я имею в виду продуктивный идеологический конфликт, готовность к несогласию, даже, при необходимости, горячность – в ситуациях, когда должны быть приняты важные решения. Но это может осуществиться только в обстановке доверия.
Когда члены команды, доверяя друг другу, понимают, что у коллеги может и не быть правильного ответа, или когда они спокойно допускают, что идея коллеги может оказаться лучше их собственной, – тогда страх конфликтов и вызванный этим дискомфорт сильно уменьшаются. Когда в команде царит доверие, конфликт перестает быть важен сам по себе – он становится поводом найти правильный, наилучший ответ из возможных. Это не только нормально, но и желательно. В остальных случаях конфликт без доверия – это интрига, попытка манипулировать другими с целью одержать верх, невзирая на правду.
Когда в команде царит доверие, конфликт перестает быть важен сам по себе – он становится поводом найти правильный, наилучший ответ из возможных.
Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.
Книга Пять искушений руководителя относится к новому жанру — "бизнес-фикшн". В ней в форме притчи излагаются ключевые концепции лидерства. Патрик Ленсиони отказался от привычного стиля изложения материала — теоретической литературы много, все книги повторяют одна другую и давно всем наскучили. Автор вложил свои идеи в уста "живых" людей и превратил скучную лекцию в захватывающее повествование. Книга рассчитана на руководителей самого разного уровня — от президентов корпораций до скромных клерков, ведь каждому из нас в жизни приходится принимать важные решения, а значит, перефразируя Энди Уорхолла, можно сказать, что каждый из нас имеет право на свои 15 минут лидерства.
Патрик Ленсиони, бизнес-гуру и автор нескольких бестселлеров, в увлекательной форме рассказа о CEO, вышедшем на пенсию и ставшем менеджером небольшой пиццерии, обращается к теме, знакомой многим, – неудовлетворенность работой. Он говорит о том, почему миллионы людей не любят ходить на работу и каждый день вынуждены заниматься тем, что не приносит им радости.В книге вы найдете глубокий разбор трех причин неудовлетворенности работой – обезличенность, ненужность и неизмеряемость, – преимущества, которые даст их устранение, а также эффективный способ повысить вовлеченность сотрудников и сделать их работу содержательной и приятной.На русском языке публикуется впервые.
Патрик Ленсиони в своем фирменном стиле рассказывает об одной из самых болезненных и недооцененных проблем современного бизнеса – плохих совещаниях. Он уверен: совещания – вовсе не неизбежное зло, как считают многие руководители и их сотрудники, а жизненно важный и вдохновляющий элемент управления любой организацией.В книге вы найдете не только причины плохих совещаний, но и практические советы, как превратить неприятные и нудные встречи в эффективные и динамичные, добавив им драматизма и структурированности.
Книга Смерть от совещаний относится к новому жанру — "бизнес-фикшн". В ней в форме притчи излагаются ключевые концепции лидерства. Патрик Ленсиони отказался от привычного стиля изложения материала — теоретической литературы много, все книги повторяют одна другую и давно всем наскучили. Автор вложил свои идеи в уста "живых" людей и превратил скучную лекцию в захватывающее повествование. Книга рассчитана на руководителей самого разного уровня — от президентов корпораций до скромных клерков, ведь каждому из нас в жизни приходится принимать важные решения, а значит, перефразируя Энди Уорхолла, можно сказать, что каждый из нас имеет право на свои 15 минут лидерства.
Огромную часть своей жизни человек проводит на работе. И если эта работа не приносит удовлетворения, вся жизнь окрашивается в унылые тона. Это не только личная проблема. Такой человек хуже и менее продуктивно работает, склонен конфликтовать и мешает работать другим. Как же сделать работу привлекательной для каждого? Как мобилизовать людей на высокие достижения, не прибегая к давлению и не используя только финансовые рычаги, возможности которых, как известно, ограничены? Патрик Ленсиони дает свой ответ на этот вопрос.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.