Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [14]
Непрерывный конфликт
Когда пришлось классифицировать различные конфликты, действующие в организации, я обнаружил, что устойчивые типы объединяются в совокупность. На одном полюсе нет конфликта совсем. Я называю это искусственной гармонией: она характеризуется большим количеством фальшивых улыбок и лицемерным соглашательством, во всяком случае прилюдным, по всем пунктам. На другом полюсе – непрекращающийся, отвратительный, разрушительный конфликт, когда люди непрерывно кричат друг на друга. По мере удаления от искусственной гармонии вы сталкиваетесь со все более и более конструктивным конфликтом. Где-то посередине между крайностями существует граница, на которой хороший конструктивный конфликт переходит в деструктивный.
В отличие от того, что мы видим в кино и по телевидению, когда люди идут на встречи и спорят, как генералы в бою, большинство организаций существует где-то на границах искусственной гармонии. Люди уходят со своего пути, уклоняясь от прямого некомфортного несогласия во время совещаний, или делают все, что отдаляет от комфортного положения на шкале. Почему? Потому что когда они продвигаются к середине, к месту, где происходят все более и более конструктивные конфликты, им кажется, что остался один шаг до Армагеддона. Поэтому они сбегают в мир пассивных, уклончивых коммуникаций и искусственного согласия.
Оптимальная позиция – только слева от разделительной линии (Точка идеального конфликта). Это пункт, в котором команда входит во все конструктивные конфликты, какие только можно представить, но никогда не переступает на деструктивную территорию. Конечно, это невозможно. В любой команде и, что важно, в любой семье или браке кто-то в определенный момент переходит линию и говорит или делает нечто неконструктивное. Но чем бояться, лучше принять, что это неизбежно, и научиться управлять этим. Нужно хотеть пройти через неприятный период восстановления после неуместного конфликта, поэтому следует быть смелыми и возвратиться к лучшему состоянию. Со временем разовьется уверенность: можно, пережив случайное пересечение линии, даже стать сильнее и развить большее доверие друг к другу. Но этого может никогда не произойти, если руководители цепляются за кромку бассейна там, где мелководье, – в области искусственной гармонии.
Один из наших консультантов, работая с лизинговой компанией, продемонстрировал, насколько выгодно перешагнуть линию. Он помогал CEO, президенту и другим руководителям разобраться с некоторыми вопросами, связанными с компенсациями и ценными бумагами. Изменения были проведены недавно, что не вызывало восхищения у многих членов команды.
В какой-то момент сложного разговора один из топ-менеджеров по продажам посмотрел на президента и взорвался: «Знаете, настоящая причина, по которой мы здесь, – вы слишком прожорливы, а мы становимся никем, всего-навсего высокооплачиваемыми работниками!»
Последовала длительная неловкая пауза. Президент выглядел потрясенным, а прочие руководители смотрели на консультанта, ожидая, что сделает тот для спасения ситуации. Сдержав порыв погрузиться в выяснения, консультант пустил все на самотек, чтобы команда могла в конечном счете восстановить равновесие.
В итоге после паузы в десять или пятнадцать секунд (которые показались нашему консультанту вечностью) озлобленный руководитель продаж опять взял слово: «Подождите. Это нечестно. Я не могу позволить семилетним отношениям рухнуть с обрыва потому, что я потерял хладнокровие. Поэтому позвольте мне извиниться и попытаться снова. Вы, ребята, изменили политику акций, не сообщив нам почему.
Это было изменение правил в середине игры, и это вызвало много сложных чувств».
Президент принял извинения, и внезапно остальные члены команды стали поднимать некоторые проблемы, о которых умалчивали долгое время. В конце совещания – и на этот раз я не шучу – топ по продажам подошел к президенту и обнял его. Случился прорыв, но этого могло не быть, если бы кто-то не переступил линию и если бы консультант не позволил собравшимся пройти через испытание.
Нигде склонность к искусственной гармонии не проявляется сильнее, чем в некоммерческих организациях, движимых некой миссией, особенно в церковных. Сотрудники, работающие в этих организациях, ошибочно полагают, будто не имеют права не соглашаться друг с другом. И путают два понятия – «быть любезным» и «быть добрым».
Два человека, которые доверяют друг другу, заботятся друг о друге и вместе занимаются чем-то важным (что однозначно звучит для меня как движимая миссией некоммерческая организация), поневоле вынуждены не соглашаться друг с другом, иногда рьяно, если по-разному смотрят на вещи. В конце концов, последствия плохих решений серьезны. Когда члены команды руководителей остерегаются ругаться не только из-за боязни потерять взаимное уважение, но и из опасения столкнуться с деструктивным конфликтом позже, когда начнутся рукопашные схватки в коридорах, они также принимают плохие решения и подставляют тех, кого обязаны обслуживать. И все это делается под эгидой «любезности».
