Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - [9]
Существует другая концепция: многие команды руководителей считают, будто верят в цель, но в действительности только немногие принимают ее. Большинство из них слишком сильно полагаются на сотрудников, работающих исключительно в своих областях знания, ставя разные задачи перед разными членами группы согласно их должностям. Но пока будет существовать потребность в разделении труда и компетенций департаментов, члены команды руководителей должны видеть цели как коллективные и принимать их как высшие приоритеты всей организации.
В итоге, если команда принимает общую цель, большая доля вознаграждения или структура премии в идеале должна базироваться на соответствии этой общей цели. Когда лидеры проповедуют командную работу, но вознаграждают исключительно за индивидуальные достижения, то сбивают с толку сотрудников и создают препятствия для правильного поведения в команде.
И вот теперь я перехожу к главному определению того, что понимаю под командой руководителей. Давайте обратим внимание на ступени построения сплоченности. В основе процесса лежит пять поведенческих принципов, которые каждая команда должна принять.
Принцип поведения 1: установить доверие
Члены действительно сплоченной команды должны доверять друг другу. Понимаю, это звучит банально, и без того в каждой организации доверие принимают и ценят. В результате, вы думаете, большинство команд руководителей преуспели, устанавливая доверие? Нет, как показывает практика. Уверен, в основном это происходит из-за неправильного понимания того, что же такое доверие.
Многие люди думают о доверии в прогнозирующем смысле; если ты можешь узнать, как поведет себя человек в такой-то ситуации, то можешь доверять ему. Я давно знаю Сару, и я могу доверять ее словам, когда она собирается сделать что-то, она это сделает. Похвально, но это не то доверие, которое лежит в основе сильной команды.
Вид доверия, необходимого для построения сильной команды, я называю доверием, основанным на уязвимости. Это то, что происходит, когда члены команды ощущают, что им комфортно быть откровенными, честными и открытыми друг с другом, когда они искренне заявляют следующее: «Я натянут как струна», «Мне нужна помощь», «Твоя идея лучше моей», «Я желаю научиться делать это так же хорошо, как ты» и даже «Прости».
Когда каждый знает, что в команде все откровенны и никто не прячет свои слабости или ошибки, то возникает глубокое, необыкновенное доверие. Люди говорят друг с другом свободно и без страха, не тратя время и силы на пустую болтовню, не прикидываясь кем-то, кем не являются. Со временем это создает чувство ответственности, превышающее то, что многие люди постоянно испытывают в жизни – иногда, к сожалению, даже в семьях.
В основе открытости – желание людей отказаться от гордости и страха, пожертвовать своим эго для коллективного блага. Да, это может поначалу доставлять неудобство, но в конечном счете это освобождает сотрудников, уставших от траты времени и сил на переосмысление своих действий и управление межличностными отношениями на работе.
Даже если свобода кажется излишней, не беспокойтесь, опасаться не стоит. Дело не в том, чтобы держаться за руки, петь песни и взаимодействовать с вашим внутренним ребенком. Дело в практической цели – оптимизации деятельности группы людей. И она вполне достижима и в той команде, которая собралась в первый раз, и в той, которая работает в обстановке недоверия уже долгие годы.
Личные истории
Сначала мы учимся выстраивать доверие, основанное на открытости, – это маленький необходимый шаг, потому что призывать людей стать более откровенными за короткое время нереально и непродуктивно. И помимо того что члены команды начинают полностью и с комфортом раскрываться, показывая, кто они такие на самом деле, они должны двигаться без давления. Именно поэтому на внешних семинарах мы проводим для команд быстрые упражнения, где просим каждого коротко рассказать о своей жизни. В частности, рассказать, где они родились, сколько у них братьев и сестер, где проходило их детство и, наконец, с какими самыми интересными или сложными вопросами они сталкивались, будучи детьми. Обращаю внимание: мы не интересуемся их внутренними детскими переживаниями; только тем, что в основном стимулировало их взросление.
В основе открытости – желание людей отказаться от гордости и страха, пожертвовать своим эго для коллективного блага команды.
Это обсуждение занимает всего пятнадцать-двадцать минут и всегда продуктивно. Не имеет значения, сколько времени я выделяю на это при работе с группой руководителей, я всегда надеюсь услышать: «Брось, Пэт, мы уже все знаем друг о друге». До сих пор этого никогда не случалось. Некоторые сотрудники могут хорошо знать одного или двух человек из команды, но каждый раз, когда я даю это упражнение команде руководителей, сотрудники, сидящие вокруг стола, действительно поражаются тому, что не знали ничего о жизни коллег.
Это изумляет и тем самым неизбежно ведет к возникновению нового чувства уважения: люди понимают, что некто, такой же, как они, испытал и преодолел трудности или достиг чего-то значимого. Более того, члены команды начинают сосуществовать, получая удовольствие от открытости, когда понимают, что это нормально – рассказать коллегам о себе что-нибудь, о чем ранее никогда не упоминалось.
