Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура - [11]
Иерархические связи и классификация бизнес-процессов на сети не показывается для того, чтобы не загромождать схему. В отличие от дерева бизнес-процессов, сеть дает более полное системное представление о деятельности организации, так как позволяет показать не только элементы организации, но и взаимодействия между ними. Помимо этого сеть процессов обеспечивает проверку разработанной модели деятельности организации на целостность, правильность выделения бизнес-процессов и описания их окружения. Если выход одного из процессов (например, документ) нигде далее не используется, т. е. не является входом для другого процесса или внешнего субъекта, то это означает, что данный выход процесса является либо ошибочным, либо лишним. В противном случае нужно найти бизнес-процесс, для которого этот выход является входом, и доработать схему окружения бизнес-процесса.
На практике сеть процессов часто называют схемой взаимодействия бизнес-процессов. При разработке сети также можно показать внешних субъектов, с которыми взаимодействуют процессы компании — клиентов, поставщиков, банки и др. На рис. 2.17 приведен пример сети бизнес-процессов производственной компании.
2.3.9. Глубина описания бизнес-процессов
При выделении бизнес-процессов на верхнем уровне нужно выбирать такой уровень детализации, при котором количество выделенных бизнес-процессов не будет превышать 20. Для больших, диверсифицированных и сложных бизнесов этот параметр может достигать 25–30. При построении дерева процессов каждый бизнес-процесс декомпозируется далее на подпроцессы, из которых он состоит. Этот шаг называют описанием бизнес-процессов.
Специалисты по процессному управлению иногда шутят, говоря, что работа по описанию бизнес-процессов начинается и никогда не заканчивается. Декомпозировать и описывать бизнес-процесс можно до бесконечности. Например, процесс «Подготовка документа» можно разбить на более простые шаги: «Включить компьютер», «Запустить текстовый редактор» и так далее. Поэтому возникает вопрос: до какого уровня это целесообразно делать.
Для определения глубины описания бизнес-процесса необходимо четко сформулировать цель описания: для чего нужно описать процесс.
Можно, например, поставить целью снижение стоимости процесса, можно спланировать уменьшение времени или повышение качества бизнес-процесса и т. д. В этом случае описание процесса будет продолжаться до тех пор, пока не будет достигнута сформулированная цель.
Таким образом, в каждом случае глубина описания бизнес-процесса индивидуальна, поскольку зависит от конкретной цели. Тем не менее, накопленный опыт реализации проектов по описанию и оптимизации бизнес-процессов позволил выделить и обобщить наиболее актуальные цели и подобрать для них критерии определения глубины описания. В общем случае процесс нужно декомпозировать до того уровня, когда будет разграничена ответственность между конкретными сотрудниками организации. При достижении этого уровня необходимо остановиться.
Как показала практика, основные проблемы в деятельности компании лежат на стыках между ее структурными подразделениями и сотрудниками. При этом одним из основных методов оптимизации процессов является формализация распределения ответственности между подразделениями и должностями, а также формализация результатов, передаваемых от одного субъекта организации к другому.
На рис. 2.18 показано дерево бизнес-процессов. Согласно вышеописанному критерию, для завершения его описания необходимо детализировать только процесс 3.1.1, так как в его выполнении задействованы две должности.
Для экономии ресурсов, снижения времени и повышения успешности проекта по описанию и оптимизации деятельности, необходимо иметь четкое представление об объеме и трудоемкости работ по описанию бизнес-процессов. Эта работа достаточно рутинная и по времени может достигать нескольких месяцев для средней организации. Нужно знать, что при детализации бизнес-процесса объем работ по его описанию увеличивается в геометрической прогрессии при переходе на нижние уровни.
В случае, например, когда каждый бизнес-процесс в дереве делится на четыре части, на третьем уровне дерева получается шестнадцать процессов третьего уровня. Если же опуститься на шесть уровней вниз, количество процессов шестого уровня составит величину близкую к тысяче. Если же делить каждый бизнес-процесс на шесть частей, то на третьем уровне дерева получится тридцать шесть процессов третьего уровня, а на шестом — около восьми тысяч (см. табл. 2.1).
Практика показала, что разбиение деятельности компании на процессы, количество которых превышает одну две-три тысячи, приводит к тому, что работа по описанию бизнес-процессов становится чрезвычайно сложной. В этом случае необходимо остановиться и вспомнить закон Парето — 20 на 80. В большинстве случаев такая глубина детализации является достаточной.
Таким образом, при описании бизнес-процессов нужно помнить два момента.
