Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - [53]
Представьте себе экипаж механиков «Формулы-1». Если вы ни разу не видели, как они работают, изучите видео в интернете. Впечатляет. Гоночный автомобиль въезжает на заправочно-ремонтный пункт и полностью останавливается. Когда гоночный болид тормозит, он тут же отстает от гонки, поэтому команде нужно починить и выкатить машину обратно на трассу настолько быстро, насколько возможно. Как только машина с визгом останавливается, двадцать человек немедленно принимаются за работу. Чтобы поменять колесо, нужна слаженная работа трех человек: один с помощью пневматического пистолета снимает болты, удерживающие покрышку, второй снимает колесо, третий надевает новое. Важна каждая десятая доля секунды. А это только колеса; другие люди регулируют автомобиль, заправляют его, производят все манипуляции, необходимые для того, чтобы уже через несколько секунд вытолкнуть машину обратно на трассу.
В этом суть методики роя – полная концентрация команды на доставке ценности, возвращении машины на трассу. И того же вы хотите от своих scrum-команд.
Тэмми признаёт, что в 3M HIS у команд еще есть проблемы с кросс-функциональностью и использованием методики роя. Команды, которые работают над их облачными сервисами, могут это делать, поскольку так было задумано изначально. В унаследованной ими системе невероятно сложно разделять работу.
«Закон Конвея, верно», – говорит она. Продукт отражает организационную архитектуру. Но они вносят изменения. В 3M HIS сейчас намного меньше подразделений, все команды отчитываются перед отделами исследований и разработки и уже не разнесены по всей компании. Они вкладывают значительные силы и средства в переход к облачным технологиям и в создание моделей услуг. Но на все это нужно время. За один день такого не сделаешь.
«Когда я думаю о нашей трансформации, – задумчиво говорит Тэмми, – я вспоминаю о том, как вы постоянно говорили, что это путешествие. Первый год или два все действительно воодушевлены. А потом становится сложно». Они в ударе, поскольку сначала решаются простые проблемы. Затем вы сталкиваетесь со сложными: структурой организации, архитектурой продукта. Вы движетесь вперед, у вас есть большие планы на трансформацию. Но это не всегда легко.
Буфер на отвлечения
Изменение приоритетов или появление проблем по ходу работы часто прерывает работу scrum-команд во время спринта. Требования продаж и маркетинга, вмешательство руководства могут сделать команду дисфункциональной, провоцировать провалы спринтов, неспособность уложиться в сроки и даже разрушение компании.
Именно поэтому четко выделите время на неожиданности и не берите больше работы, чем та, что укладывается в обозначенные границы. Если работа превышает отведенные рамки, отмените спринт[37].
Алекс Шейв – один из коучей в Scrum Inc. Впервые он столкнулся со Scrum около десяти лет назад. Он говорит, что когда увидел шаблон буфера на отвлечения, то сразу понял, что должен так работать. В июле 2007 года его наняли в компанию финансовых услуг – не лучший карьерный ход на тот момент. Тогда финансовый рынок США столкнулся с рекордным обвалом впервые со времен Великой депрессии. Шейв присоединился к команде, которая создавала инструменты для трейдеров, и оказался в том же кабинете, что и ведущий разработчик команды. Сосед по офису был хорошим парнем – они поладили и оба усердно трудились. Менялось то, над чем они работали. Причем часто. Однажды один из семи партнеров компании говорил: «Вот это важнее всего». А через неделю или даже на следующий день другой партнер мог захотеть что-то совершенно другое. Не слишком много сфокусированности. Но Алекс не задумывался над этим. Его команда выполняла запросы и не слышала в свой адрес ничего, кроме похвал.
Затем пришло время ежегодных отчетов. Его сосед по офису вернулся с отчетной встречи, хлопнул дверью и ударил головой по их общему столу. В начале года команде поручили огромный и важный проект, который за все это время не сдвинулся ни на йоту. Поскольку он был ведущим разработчиком, руководитель отчитал его и сказал, что в этом году они «эффективно добились ничего». Для Алекса самым странным в ситуации было то, что они трудились вместе, в одной комнате, в одной команде, полгода, все время говорили о работе, жаловались на нее, но он ни разу не слышал об этом проекте. Они усердно трудились и делали то, что их просили. Никто из партнеров не хотел саботировать проект; они просто не понимали, что, отвлекая их важными запросами, они создали условия, в которых команда не смогла даже сфокусироваться на проекте, не говоря уже о том, чтобы закончить его. Взяли ли они на себя ответственность за свои действия? Нет. В фиаско они винили ведущего разработчика.
Я слишком часто вижу такие ситуации. Менеджмент, продажи, поддержка постоянно отвлекают команды и просят их бросить все, чтобы выполнить одну важную задачу, которая только что появилась. Затем, когда они отправляются на обзор спринта, конечно, ничего не сделано. И менеджеры думают, что команда непроизводительна.
Решение этой и многих других проблем в Scrum – сделать стоимость решений наглядной. Иногда и правда возникают чрезвычайные ситуации, с которыми нужно справляться немедленно. Но не все ситуации такие. Именно поэтому команде не нужно загружать себя полностью, лучше выделить часть времени на формирование буфера на отвлечения. Допустим, обычно команда доводит до готовности 20 элементов бэклога за спринт. Значит, в следующем спринте им нужно взять 15 элементов, оставив резерв для подстраховки.
О новом взгляде на понятие «ответственность» с точки зрения достижения результатов, а не ответственности за их отсутствие.Работники корпораций часто становятся жертвами обстоятельств, неподвластных их контролю, вследствие чего испытывают чувство беспомощности и беспокойства и верят, что помочь им сможет только волшебник. Состоянием жертвы удобно оправдывать бездействие, неэффективность работы и даже невольно задушить собственный прогресс…«Принцип Оз» основан на результатах более чем 20-летнего исследования успешных организаций и рассказывает, каким образом отдельные люди и целые организации, вооружившись ответственностью, могут добиваться желаемых результатов даже в самых трудных ситуациях.
Какова ваша цель? Если ваша цель – высокая менеджерская позиция, работа над интересными проектами, решение нестандартных задач и, наконец, служебный автомобиль премиум-класса с водителем, то эта книга для вас.Самая большая карьерная удача для любого менеджера – встретить умного, успешного, умудренного жизнью наставника. В меру циничного, разумного эгоиста, прекрасно понимающего законы жизни в большой компании. Он объяснит, что карьера – это стратегия и тактика. И поделится этими знаниями. Увы, встретить подобных людей удается лишь единицам.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.
Скотт Янг, изучив результаты последних исследований и опыт выдающихся личностей, нашел те методы обучения, которые дают максимальный эффект: позволяют лучше понять и запомнить информацию, а также раскрыть новые таланты. Он сформулировал девять принципов быстрого самообразования, позволяющие осваивать сложные навыки, получать необходимые знания, максимизировать конкурентные преимущества и выстраивать карьеру. Эти принципы пригодятся всем, кто хочет научиться чему-либо самостоятельно: овладеть языком (или несколькими языками), получить новую профессию или освоить несколько инструментов для создания продукта или бизнеса с нуля. На русском языке публикуется впервые.
Иван Чаплыгин рассказывает о сложных отношениях внутри пары автор – переводчик. Он позволит заглянуть на переводческую кухню и буквально на пальцах покажет, чем хороший перевод отличается от посредственного и откровенно плохого. Иван расскажет о чувстве слова, неоправданной русификации и переводческих головоломках. О заслуженной критике и необоснованных придирках. А еще о конкуренции среди переводчиков, о поиске заказчиков и об удовольствии от работы. Эта книга поможет вам понять, как находить суть в мутной воде авторского высказывания и как передавать смысл, не искажая оригинал и не привнося в него собственное звучание.
Книга о корпоративной культуре Netflix, которая построена вокруг свободы и ответственности. Именно культура позволила компании вырасти из небольшой фирмы по прокату DVD в гиганта развлекательной индустрии.
Рэй Далио, успешный инвестор и один из самых влиятельных людей планеты, основатель компании Bridgewater, исследует империи прошлого, выявляет закономерности взлетов и падений ведущих мировых экономик и делает выводы относительно настоящего и будущего в сфере макроэкономики и геополитики.