Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - [54]
Все запросы, поступающие команде, проходят через владельца продукта. Только он решает, нужно ли отвлекать команду, поскольку это замедлит ее работу. По этой причине он может сказать: «Да, это важно, но не важнее тех элементов, которые есть в бэклоге этого спринта, поэтому мы выполним эту задачу в следующем спринте. Или через один спринт». Есть задачи, которые на самом деле неважны, и, поскольку владелец продукта управляет бэклогом, он может сказать: «Да, конечно, я помещу это в бэклог! В самый низ списка». Но есть задачи, ради которых стоит отвлечь команду, и на них можно задействовать часть зарезервированного времени.
Вот в чем загвоздка: когда срочные задачи переполняют буфер, нужно отменить спринт. Немедленно прекратите работу и измените планы, касающиеся того, что вы можете сделать в оставшееся время спринта, и ваших приоритетов. Поскольку, если буфер переполняется, часть работы, которую команда обязалась выполнить за спринт, не будет доведена до готовности. Нет ничего более деморализующего для команды, чем знать, что она потерпит неудачу. Это очевидно. И хуже всего – ничего с этим не делать.
Косвенный результат отмены спринта – то, что лидеры ненавидят это. И на собрании отдела продаж в понедельник Салли может обратиться к Рею: «Почему ты сорвал спринт, Рей? Теперь то, что я обещала клиентам, не будет сделано. В этом ты виноват». Вина должна быть на тех, кто отвлекает команду, а не на ней самой. Поднимите шум по этому поводу. И компания самоорганизуется так, чтобы не срывать спринты.
Другой косвенный результат отмены спринта заключается в том, что, когда чей-то менеджер просит что-то сделать, можно ответить: «Это не от меня зависит. Я бы хотел помочь, но есть новые правила – нужно поговорить с владельцем продукта. Если бы я решал, то, конечно, я бы помог, но не я придумываю правила».
Представим, что команда учится использовать Scrum и первый же ее спринт нужно отменить из-за того, что один из семи партнеров ее отвлекает. Так результаты того, что их отвлекают, становятся видимыми. Все партнеры наблюдают цену действий одного из них. И такая ситуация больше не повторяется. Команда может сфокусироваться на крупном проекте, над которым работает, и доставить его до конца года. Затем они могут переключиться на следующий по важности проект.
Важно сделать так, чтобы цена решений была наглядной. Внешние, не зависящие от команды силы часто сдерживают ее процессы. Запомните: настоящая цель – скорость. Измерьте ее и найдите то, что мешает команде ускоряться.
Практика буфера на отвлечения позволила 3M HIS перейти от традиционной организации к гибкой. Вначале около 60 % усилий команды уходили на побочные задачи. Но с годами они смогли сфокусироваться на том, чтобы снизить этот показатель. Теперь он составляет около 20 %. И они всерьез задумались об этом. Они работают над разными изменениями, которые позволят им выйти на следующий уровень.
Соблюдение чистоты
Если вокруг беспорядок, вам нужны время и силы на то, чтобы определить, с чего и как начать.
Поэтому поддерживайте чистоту продукта и рабочей среды постоянно или в конце каждого рабочего дня[38].
В 2006–2007 годах на войска коалиции в Ираке, преимущественно американские, совершались сотни нападений в день. Излюбленной целью повстанцев стали американские колонны грузовых автомобилей: они взорвали множество бронированных военных джипов, грузовиков и другой техники.
Однажды мой редактор из NPR спросил у меня:
– А что со всем этим делают?
– В смысле?
– Что делают со взорванными джипами? На ремонт уходят миллионы долларов, но где их чинят?
– Не знаю. Попробую узнать.
Оказалось, что значительная часть поврежденных грузовиков оказывается на складе в Ред-Ривер примерно в сорока километрах от города Тексаркана в штате Техас. Те, кто бывал в западном Техасе, знают, что там есть целое ничего. Когда война набрала обороты, Пентагон решил закрыть пункт обслуживания в целях экономии – передать ремонт на аутсорсинг и закрыть эту тему. Почему? Потому что в Ред-Ривер чинили по три джипа в неделю. А если у вас по сто взорванных единиц техники в день, то три штуки в неделю никак вам не помогут.
Из нескольких тысяч работников ремонтной базы только один был одет в форму – ответственный за работу базы полковник. Все остальные сотрудники оказались гражданскими. Для них это была хорошая работа, и, если бы базу закрыли, это нанесло бы невероятный экономический удар по региону. Поэтому полковник решил узнать, как Ford и GM производят свои автомобили. Если вы никогда не видели бережливую производственную линию, посмотрите видео на YouTube: выглядит волшебно, словно тщательно отрепетированный танец людей и деталей. Все это основано на производственной системе Toyota, как я уже упоминал ранее.
В Toyota, независимо от места возникновения проблемы, любой сотрудник может остановить линию, дернув за сигнальный шнур. Когда такое случается, приходит руководство, но не посмотреть, какую ошибку совершил работник, а определить глубинную причину проблемы и исправить ее так, чтобы она никогда больше не возникала. И медленно, шаг за шагом линия становится все быстрее, а качество все выше. Правило таково: дефект, о котором стало известно, никогда не должен переходить от одной станции производственной линии к другой.
О новом взгляде на понятие «ответственность» с точки зрения достижения результатов, а не ответственности за их отсутствие.Работники корпораций часто становятся жертвами обстоятельств, неподвластных их контролю, вследствие чего испытывают чувство беспомощности и беспокойства и верят, что помочь им сможет только волшебник. Состоянием жертвы удобно оправдывать бездействие, неэффективность работы и даже невольно задушить собственный прогресс…«Принцип Оз» основан на результатах более чем 20-летнего исследования успешных организаций и рассказывает, каким образом отдельные люди и целые организации, вооружившись ответственностью, могут добиваться желаемых результатов даже в самых трудных ситуациях.
Какова ваша цель? Если ваша цель – высокая менеджерская позиция, работа над интересными проектами, решение нестандартных задач и, наконец, служебный автомобиль премиум-класса с водителем, то эта книга для вас.Самая большая карьерная удача для любого менеджера – встретить умного, успешного, умудренного жизнью наставника. В меру циничного, разумного эгоиста, прекрасно понимающего законы жизни в большой компании. Он объяснит, что карьера – это стратегия и тактика. И поделится этими знаниями. Увы, встретить подобных людей удается лишь единицам.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.
Скотт Янг, изучив результаты последних исследований и опыт выдающихся личностей, нашел те методы обучения, которые дают максимальный эффект: позволяют лучше понять и запомнить информацию, а также раскрыть новые таланты. Он сформулировал девять принципов быстрого самообразования, позволяющие осваивать сложные навыки, получать необходимые знания, максимизировать конкурентные преимущества и выстраивать карьеру. Эти принципы пригодятся всем, кто хочет научиться чему-либо самостоятельно: овладеть языком (или несколькими языками), получить новую профессию или освоить несколько инструментов для создания продукта или бизнеса с нуля. На русском языке публикуется впервые.
Иван Чаплыгин рассказывает о сложных отношениях внутри пары автор – переводчик. Он позволит заглянуть на переводческую кухню и буквально на пальцах покажет, чем хороший перевод отличается от посредственного и откровенно плохого. Иван расскажет о чувстве слова, неоправданной русификации и переводческих головоломках. О заслуженной критике и необоснованных придирках. А еще о конкуренции среди переводчиков, о поиске заказчиков и об удовольствии от работы. Эта книга поможет вам понять, как находить суть в мутной воде авторского высказывания и как передавать смысл, не искажая оригинал и не привнося в него собственное звучание.
Книга о корпоративной культуре Netflix, которая построена вокруг свободы и ответственности. Именно культура позволила компании вырасти из небольшой фирмы по прокату DVD в гиганта развлекательной индустрии.
Рэй Далио, успешный инвестор и один из самых влиятельных людей планеты, основатель компании Bridgewater, исследует империи прошлого, выявляет закономерности взлетов и падений ведущих мировых экономик и делает выводы относительно настоящего и будущего в сфере макроэкономики и геополитики.