Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - [55]

Но вернемся в Ред-Ривер. Представьте себе такую картину: повсюду взорванные армейские джипы – на парковках, вдоль дорог, в поле, возле деревьев. Везде, куда ни посмотри. Массивные, неповоротливые здания времен Второй мировой войны, заполняющие пространство. Когда вы заходите внутрь, видите, как перемещаются двигатели, броня, шины – кажется, будто они парят в воздухе и оказываются точно в нужном месте и в нужное время. Над каждой станцией производственной линии висят большие цифровые часы, отсчитывающие ровно шестнадцать минут. Через это время джип должен переместиться на следующую станцию. Качество, совмещенное со скоростью, – это ключ.

Старый способ починки джипов был слишком медленным. Поэтому в Ред-Ривер решили попробовать совершенно другой подход. Разбитую технику разбирали на части, до последнего винтика и гайки. Затем собирали из этих частей новую технику, по единице каждые 17 минут. И они постоянно становились лучше. Использовали новейшие технологии, лучшую броню, обновленные системы подвески. С базы джипы уезжали в состоянии лучшем, чем после заводской сборки.

Когда я впервые приехал в Ред-Ривер, они восстанавливали по 32 джипа в день. Через несколько месяцев – уже более сорока. Увеличение скорости ремонта от трех в неделю до сорока в день – это улучшение на 6600 %. Время производственного цикла также сократилось – с сорока до десяти дней.

Больше всего меня поразило то, что они не заменили ни одного сотрудника из тех, что работали над джипами. Да, наняли несколько новичков, но в целом там трудились всё те же люди из профсоюза, что и раньше. Они изменили процесс. Так они раскрыли в себе силу, о которой не могли и помыслить всего несколькими годами ранее. Они расширили пределы своих возможностей.

И эти работники гордились тем, что делали. Внутрь каждого джипа они помещали наклейку: «Мы собираем этот джип так, как будто наши жизни зависят от этого. Потому что жизни солдат от этого зависят». Также они запустили горячую линию, круглосуточную работу которой обеспечивали волонтеры. Они трудились на том же этаже, что и ремонтные бригады, не за деньги, а потому что в одном из этих джипов, там, на чужой земле, могли застрять их брат, сестра, кузен или кузина. Некоторые сотрудники только что вернулись со службы в Ираке или Афганистане и действительно хотели помочь армии починить технику.

Той ночью я позвонил отцу из мотеля в Тексаркане, где остановился. На тот момент я был репортером, а не экспертом по Scrum. «Пап, – сказал я, – знаешь, я думал, что Scrum и все это улучшение процессов – просто птичий язык менеджеров. Возможно, я ошибался. Наверное, в этом что-то есть. Наверное».

Шаблон хорошей организации быта касается ежедневного поддержания чистоты продукта и среды. Когда кто-то видит, что какой-то процесс идет не так, он исправляет это, даже если не он стал причиной ошибки. Все должно становиться лучше, чем было, когда вы впервые коснулись этого. Говоря языком Toyota, никогда не передавайте известный вам дефект на следующую станцию. Если вы тестируете качество в последнюю очередь, то оно будет ужасным. Встраивайте качество в источник каждый раз, когда работаете с продуктом.

Если на вашу долю выпало финальное тестирование, то знайте, что можете изменить это. Вы можете заставить проблемы исчезнуть навсегда так же, как это сделали сотрудники Ред-Ривер. Измените свои способы работы – и вы будете поражены тем, на что вы способны.

Аварийная процедура

Проблемы порой возникают посреди спринта из-за появления новых требований или непредусмотренных изменений. К середине спринта может стать очевидно, что команда разработки не может успешно выполнить бэклог. Ее показатели находятся в верхней части диаграммы сгорания задач спринта, и она видит, что не может достичь цели с текущей скоростью работы.

Именно поэтому, когда вы видите, что показатели команды находятся в верхней части диаграммы сгорания задач, примените технику, которой постоянно пользуются пилоты. Когда случаются неприятности, запустите аварийную процедуру, разработанную специально для вашей проблемы[39].

Диаграмма сгорания задач – способ информирования о том, на каком этапе выполнения цели спринта находится команда. Вы начинаете с десяти элементов, которые взяли в спринт, и каждый день «сгорают» столько, сколько вы уже довели до готовности. Допустим, вы наполовину прошли спринт. Вы смотрите на диаграмму сгорания задач команды, и становится очевидно, что она не успеет доделать все, что нужно. До готовности доведены только два элемента. Люди не успеют выполнить все задачи и довести показатели сгорания задач до нуля к концу спринта. Так вышло не из-за побочных задач. Возможно, работа оказалась сложнее, чем они думали, или возникли неожиданные проблемы. Но по какой-то причине не случится все доделать, ваш самолет падает.

Мой отец был летчиком-истребителем во Вьетнаме. Он говорит, что, когда в самолете случаются неполадки, нужно немедленно запустить аварийную процедуру. До момента, когда вы поймете, в чем проблема, можно и не дожить. Именно поэтому к левому бедру крепился список действий, и в аварийной ситуации пилоты начинали ему следовать. Без вопросов. В Scrum тоже есть похожий список, и scrum-мастер должен начать следовать ему незамедлительно – таково правило.