Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - [52]
Лучший способ прогнозировать будущую производительность – анализировать производительность в прошлом. Очки оценки (estimation points) – способ выявить, сколько усилий потребуется для выполнения участка работы. Крупные задачи получают больше очков, мелкие – меньше. Иными словами, если ваша команда выполнила десять элементов бэклога в прошлом спринте, возьмите столько же элементов в следующем спринте. Это просто, но команды ненавидят это. Люди хотят развиваться, доказать, что могут сделать лучше.
Конечно, иногда могут. Но иногда нет. И гораздо лучше закончить раньше, выполнить больше работы и иметь возможность ускориться. Не закончить то, что было запланировано, – значит уничтожить боевой дух. Вы будете заниматься самобичеванием, даже если знали, что изначально преувеличили свои возможности.
Часто руководство настаивает на том, чтобы ставить более высокие цели, подталкивая команду или компанию. Проблема такова: если вы говорите, что цель – это Х, то люди сделают что угодно, чтобы добиться Х. Начнут срезать углы или даже сознательно ошибаться, чтобы казалось, что Х достигнута. Помните, что я писал о лжи? Мы советуем учесть скорость за последние три спринта, а не за один. Это неудобная метрика со множеством переменных, поэтому ее стоит усреднить.
И помните, что вы не сможете закончить раньше, если возьмете на себя обязательство сделать всё. Умение сказать «нет» входит в Scrum.
Не команды в 3M HIS брали в работу слишком много элементов, а менеджмент. «До того как мы перешли на Scrum, – говорит Дэвид, – люди брали на себя слишком много обязательств. Классический случай – когда бизнес хочет обеспечить что-то к определенной дате, а технические команды не могут выполнить всю необходимую работу в такие сроки». Когда появились данные об их скорости, они смогли давать отпор и говорить: «Вот на что мы способны». Также это помогло лидерам лучше представлять, когда что-либо будет сделано.
«Есть одна проблема, – говорит Тэмми. – Команды иногда изменяют свои оценки, чтобы выполнить больше работы за спринт, при этом жертвуя качеством». Она хочет, чтобы команды выражали несогласие, настаивали на данных «Вчерашней погоды», сосредоточивались на качестве сразу, а не пытались исправить недоработки потом.
Рой
Работа над слишком большим числом задач одновременно может значительно снизить личную эффективность, скорость команды, благополучие компании. Скорость порой падает до нуля.
По причине этого предельно сфокусируйте усилия команды на одном элементе в бэклоге продукта, чтобы довести его до готовности максимально быстро[35].
Выше я уже говорил о различиях между загруженностью и способностью довести дело до готовности. Данный шаблон помогает решить именно эту проблему.
Правда в том, что люди любят отвлекаться. Мы ведем себя как собаки, которые видят белку, или сороки, заметившие блестящий предмет: каждый раз, когда в наше поле зрения попадает такая вещь, мы переключаемся на нее. Все мы знаем это. Надеюсь, люди уже понимают, что и сама идея многозадачности никудышная, да и попытки заниматься одновременно несколькими делами убивают продуктивность. Каждый раз, когда нас отвлекает письмо или мы переключаемся с одной задачи на другую («Ой, а вдруг кто-то в интернете написал что-то неправильно и мне нужно сейчас же это исправить?»), фокус исчезает. Возврат в состояние, в котором мы можем выполнять текущую задачу, может занять часы. Это верно как для каждого человека, так и для команды и компании в целом. Но начнем с команды.
Снова вспомним основателя производственной системы Toyota Тайити Оно. Он придумал классификацию потерь – вещей, которые замедляют систему. Он разделил их на три группы: муда, мура и мури. «Муда» переводится с японского как «отсутствие результатов» – незаконченная работа. «Мура» – «непостоянство, неравенство»; изначально это термин из ткацкого производства, который относится к зацепкам на ткани. «Мури» – «отсутствие причины». В эти три группы входит все, что мешает выполнению работы, например перепроизводство, ожидание, логистика, абсурдные ожидания и т. д.
Худшим типом потерь для Оно, в любом контексте, было незаконченное производство. Часто его называют незавершенной работой (Work-in-progress, WIP). Это худшая форма потерь, поскольку вы тратите время, деньги и усилия, но ничего не получаете взамен. Работа не доводится до готовности.
Решение проблемы – переход к тому, что Оно называет «производством по принципу непрерывного потока», а я – «сделать дело, и быстро». У любой scrum-команды в бэклоге есть 10–20 элементов, которые они обязались выполнить за спринт. И почти в каждой компании, куда я приходил, все эти элементы начинали выполнять, но ни одного не доводили до готовности.
Рой помогает решить эту проблему. Он предлагает сосредоточиться исключительно на одном, самом важном элементе бэклога и не работать больше ни над чем, пока он не будет выполнен. Вся команда должна бросить свои усилия на выполнение этой задачи, прежде чем даже задумываться о чем-то другом. Она может быстро доставить ценность, поскольку сфокусирована на цели.
