Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - [50]
Код W55.29XA: прочие контакты с коровой и последующим обращением к врачу. Также есть отдельные коды для коровьих укусов и ударов. О таких инцидентах тоже обычно не говорят. Как и в случае с уткой.
Наступило 1 октября, но их пламя не угасло. За год, используя шаблон «Команды, которые заканчивают рано, разгоняются быстрее», они повысили cкорость на 160 %. Теперь сотни их сотрудников организованы в scrum-команды. Тэмми считает, что этот шаблон заставляет команды отслеживать то, что они делают, устранять препятствия и фокусироваться. «Если вы сфокусированы, вы можете закончить быстрее. Ваша цель – не перегрузить команды, а дать им возможность выполнять работу».
Внимательнее посмотрим на шаблоны, которые ускорят ваши команды.
Стабильные команды
Стейкхолдеры наиболее удовлетворены командами, которые регулярно отвечают ожиданиям, поэтому командам выгодно сделать все необходимое и сократить изменчивость своих прогнозов.
По причине этого сохраняйте стабильность состава и старайтесь не перемещать людей между командами. Стабильные команды верно оценивают свои возможности, что позволяет внести определенную предсказуемость в работу. При любой возможности выделяйте людей только в одну команду, а не в несколько[29].
Вот как бывает. Обычно. Возможно, звучит знакомо. Вы работали с великолепной командой над проектом. Вы сработались, дело дается вам легко. Ваша команда – двигатель, созданный для того, чтобы набирать скорость. Каждый из нас по меньшей мере раз в жизни оказывался в такой команде. Это невероятный опыт. Незабываемый.
Я вспоминаю группу людей, которые запустили и продюсировали ток-шоу на радио WBUR в Бостоне. Оно называлось The Connection («Связь»). Все мы сидели в офисе, который явно не соответствовал нормам пожарной безопасности. Мы говорили по телефону, печатали сценарии, придумывали новые креативные идеи, выпускали по два шоу каждый день, без перерывов и повторения тем. Боже, это было невероятно. О нас говорил весь город. Мы могли зайти в бар в центре, а люди там обсуждали, что в тот день было в нашей передаче. Это опьяняло. Нередко мы дрались. Но чаще смеялись. Я придумал особые послания, которые вписывал в сценарии и которые могла понять только моя девушка (теперь жена). Бывало, что гость не мог прийти на передачу, а мы узнавали об этом за пятнадцать минут до эфира. Тогда мы немедленно бросались в бой, за считаные минуты изобретая что-то другое. Мы знали таланты и взгляды друг друга настолько хорошо, что, если бы кто-то бросил мяч, другой вслепую бы его поймал. Я никогда не забуду этого.
Но что происходит в большинстве компаний, когда проект завершается? Что случается с великолепными командами, которые вы сейчас, наверное, вспомнили? Их дробят на части и собирают новые для следующих проектов. А знаете что? Чтобы стать высокофункциональной командой, нужно много времени.
Брюс Такман был профессором психологии образования в Университете штата Огайо. Одна из самых значимых его работ была опубликована в 1965 году и называлась «Последовательность развития малых групп». Он провел обзор десятков исследований, посвященных формированию групп, и обнаружил, что команды проходят четыре этапа на пути становления. Первый он назвал формированием. Такман описывает его как время, когда члены команды проверяют друг друга. Они выясняют допустимые границы межличностной динамики и отношение других членов команды к их работе.
Второй шаг Такман назвал негодованием (storming) и описал так.
Вторая точка последовательности характеризуется конфликтом и поляризацией в связи с межличностными вопросами, что сопровождается эмоциональными ответами в сфере задач. Такие типы поведения служат индикатором сопротивления влиянию группы и требованиям задания, поэтому их можно обозначить как негодование[30].
Мне очень нравится, как он выразился: «что сопровождается эмоциональными ответами в сфере задач». Люди злятся друг на друга. Они чувствуют, что им нужно сформировать рамки и границы между собой и другими. И обычно это проявляется в виде тихой злости или того, что человек выходит из себя. Вы так наверняка поступали. Скорее всего, с каждым такое хоть раз случалось.
Третий шаг – нормализация (norming), когда споры разрешены. Границы установлены, и группы начинают выстраивать внутреннюю связность. Люди уже воспринимают себя как часть команды. Они могут адаптироваться к новым ролям, поскольку команда определяет лучшие способы совместной работы. Это соглашение о действиях.
Четвертый шаг Такман называет исполнением (performing), поскольку здесь структура команды становится инструментом, с помощью которого она справляется с заданием. Мне это нравится. Социальная динамика группы превращается в энергию, которую команда использует для выполнения замечательной работы. Уже не так важно, кто чем занимается. Важнее то, что команда выполняет задачу как единое целое.
Это происходит не быстро. Процессы построения доверия, узнавания возможностей друг друга, создания позитивной культуры, допустимых типов поведения и способов совместной работы занимают много времени. Тому есть ряд причин, и все они подтверждены исследованиями.
О новом взгляде на понятие «ответственность» с точки зрения достижения результатов, а не ответственности за их отсутствие.Работники корпораций часто становятся жертвами обстоятельств, неподвластных их контролю, вследствие чего испытывают чувство беспомощности и беспокойства и верят, что помочь им сможет только волшебник. Состоянием жертвы удобно оправдывать бездействие, неэффективность работы и даже невольно задушить собственный прогресс…«Принцип Оз» основан на результатах более чем 20-летнего исследования успешных организаций и рассказывает, каким образом отдельные люди и целые организации, вооружившись ответственностью, могут добиваться желаемых результатов даже в самых трудных ситуациях.
Какова ваша цель? Если ваша цель – высокая менеджерская позиция, работа над интересными проектами, решение нестандартных задач и, наконец, служебный автомобиль премиум-класса с водителем, то эта книга для вас.Самая большая карьерная удача для любого менеджера – встретить умного, успешного, умудренного жизнью наставника. В меру циничного, разумного эгоиста, прекрасно понимающего законы жизни в большой компании. Он объяснит, что карьера – это стратегия и тактика. И поделится этими знаниями. Увы, встретить подобных людей удается лишь единицам.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.
Скотт Янг, изучив результаты последних исследований и опыт выдающихся личностей, нашел те методы обучения, которые дают максимальный эффект: позволяют лучше понять и запомнить информацию, а также раскрыть новые таланты. Он сформулировал девять принципов быстрого самообразования, позволяющие осваивать сложные навыки, получать необходимые знания, максимизировать конкурентные преимущества и выстраивать карьеру. Эти принципы пригодятся всем, кто хочет научиться чему-либо самостоятельно: овладеть языком (или несколькими языками), получить новую профессию или освоить несколько инструментов для создания продукта или бизнеса с нуля. На русском языке публикуется впервые.
Иван Чаплыгин рассказывает о сложных отношениях внутри пары автор – переводчик. Он позволит заглянуть на переводческую кухню и буквально на пальцах покажет, чем хороший перевод отличается от посредственного и откровенно плохого. Иван расскажет о чувстве слова, неоправданной русификации и переводческих головоломках. О заслуженной критике и необоснованных придирках. А еще о конкуренции среди переводчиков, о поиске заказчиков и об удовольствии от работы. Эта книга поможет вам понять, как находить суть в мутной воде авторского высказывания и как передавать смысл, не искажая оригинал и не привнося в него собственное звучание.
Книга о корпоративной культуре Netflix, которая построена вокруг свободы и ответственности. Именно культура позволила компании вырасти из небольшой фирмы по прокату DVD в гиганта развлекательной индустрии.
Рэй Далио, успешный инвестор и один из самых влиятельных людей планеты, основатель компании Bridgewater, исследует империи прошлого, выявляет закономерности взлетов и падений ведущих мировых экономик и делает выводы относительно настоящего и будущего в сфере макроэкономики и геополитики.