Scrum на практике. Высокая продуктивность и результаты – прямо сейчас - [51]
Первая причина – идея общей ментальной модели. Я постараюсь избежать сухого научного языка, но по сути идея в том, что, когда члены группы достаточно узнают о коллегах, они способны предполагать, что может им потребоваться и что они планируют делать. Люди обретают внутреннее понимание групповой динамики.
Другая теория постулирует, что причины, по которым группы, длительное время работавшие совместно, успешны, находятся в рамках концепции трансактивной памяти. Ее впервые изучали на материале романтически увлеченных друг другом пар (в источнике используется термин «двухэлементные отношения», и так я назову свою новую группу): то, как общий опыт создает воспоминания, для восстановления которых необходимы оба партнера. Классические примеры – когда один партнер спрашивает другого: «Где было то место, где была та утка?» (W61.62XD: повреждения, нанесенные уткой. Помните: мы не любим говорить об этом.) И партнер отвечает: «А, ты имеешь в виду тот раз, когда там были Джим и Салли, а ты немного перебрал?» – «Да, именно тот раз!» – «Тогда это было в Бруклине».
Частицы общих воспоминаний хранятся в памяти у разных членов группы. Чтобы восстановить их, членам группы нужно полагаться друг на друга. Скорее всего, они этого не осознают, но общий опыт создал общую память, которая порождает новые явления, существующие исключительно в отношениях между людьми, то, что профессор Икудзиро Нонака называет «ба». Заметьте: ученые говорят, что такой процесс невозможен, если в группе слишком много людей, поскольку размер сети общей памяти ограничен. Ее предел – около семи человек. Хм-м-м. Тот же размер, что и у scrum-команды. Интересно.
Данное исследование включено в метаанализ материалов по теме, и вот что написано в заключении к нему.
База исследования, направленного на определение техник усовершенствования трансактивной памяти, недостаточно проработана для того, чтобы представить рекомендации расширения трансактивной памяти в командах, помимо близкого знакомства, общего опыта и личного взаимодействия.
Близкое знакомство, общий опыт и личное взаимодействие: то, вокруг чего построен фреймворк Scrum. Все это нужно создавать осознанно, а не ждать счастливой случайности. Стабильные, расположенные в общем пространстве кросс-функциональные команды, – вот в чем секрет. Это несложно.
Я могу много говорить о формировании связей внутри команды, самоуважении группы, роли лидера, обучении. Все это мы изучали, чтобы помочь создавать отличные команды. Однако в первую очередь важно, чтобы они были стабильными.
Другой важный фактор стабильности команды – выделенность. Вам не нужно, чтобы люди одновременно состояли в двух, трех или пяти командах. Частичная занятость вдвое уменьшит их продуктивность.
Эти данные учитывают показатели более чем 75 000 команд. Источник данных – Rally[31], один из крупных онлайн-инструментов Scrum. Они проанализировали данные, которых набралось немало, и обнаружили: если в команде есть участники, которые трудятся только на нее, то она почти в два раза продуктивнее, чем те, что состоят из людей, которые одновременно работают более чем в одной команде.
Это очевидно, но многие совершают одну и ту же ошибку: «Ой, только Люсинда знает это, так что она будет работать в пяти командах». Это убивает несчастную Люсинду, которая переживает изменения контекста ежедневно. Ей нужно не только выполнять различную работу, но и сотрудничать с разными людьми. Честно говоря, это не только неэффективно, но и негуманно. Это мешает Люсинде получать преимущества работы в команде, нарушает ее ба и препятствует появлению общей памяти.
Прежде чем 3M HIS перешла на использование Scrum, у нее были стабильные команды, но без выделения их членов. «Большинству сотрудников приходилось работать над 5–6 проектами или в 5–6 командах, – говорит Дэвид, директор корпоративных исследований систем в 3M. – Мы настояли на том, чтобы по меньшей мере 80 % сотрудников были выделены на отдельные проекты. Как и ожидалось, это сразу внесло ясность. Проект МКБ-10 оказался возможностью, которую нельзя упустить. Мы изменили всё за несколько недель». Несколько месяцев спустя у них было уже более двадцати команд. Успех говорил сам за себя.
Тэмми говорит, что иногда люди воспринимают стабильные команды слишком серьезно. Она утверждает, что около 80 % из них должны быть такими; если они будут вместе слишком долго, то начнут замедляться. Обычно изменения идут естественным путем, когда люди меняют работу, их повышают или случается что-то еще, но за процессами все равно стоит наблюдать.
В создании стабильных команд хорошо то, что это легко. Вы можете изменить состав команд почти сразу и немедленно увидите значительные результаты.
Вчерашняя погода
Человеческая природа такова, что отдельные люди и команды с высокой самооценкой ставят перед собой более высокие цели. Также в человеческой природе команд заложено стремление выходить за рамки своих возможностей. В результате они либо срезают углы, чтобы не разочаровать себя и стейкхолдеров, либо не могут доставить то, что ожидали.
По этой причине в большинстве случаев количество очков оценки за последний спринт – надежный индикатор того, какой будет производительность команды в следующем спринте
