Приглашение в социологию эмоций - [37]
Теперь обратимся к инструкциям по глубокому исполнению. Некоторые работодатели действительно хотят, чтобы работники по-настоящему переживали нужные эмоции, а не просто «надевали» их как маску [Hochschild, 1983, p. 105]. С точки зрения некоторых работодателей, лучше нанять работника, который действительно способен трансформировать раздражение в положительные эмоции, а не только фальшиво улыбаться, чтобы его скрыть. Чтобы побудить работников использовать стратегию глубокого исполнения для перехода к желаемым эмоциональным состояниям, работодатели обучают работников разнообразным когнитивным приемам.
Слоганы, используемые в сфере услуг, могут применяться для возбуждения «подходящих» (т. е. предпочитаемых компанией) мыслей и чувств у работников. Обычно работодатели не хотят, чтобы работники злились и спорили с недовольным клиентом. Вместо этого они хотели бы, чтобы работники испытывали симпатию, сожаление и искреннее желание услужить. Обсудим общие выражения, которые как будто созданы для ориентации работников в этом направлении.
• Клиент всегда прав.
• Есть только один босс – это клиент.
• Клиент – это король.
• Фантазии клиента являются твоей реальностью.
• Мы обязаны своей работой нашим клиентам.
Такие слоганы могут сами по себе рассматриваться как эмоциональный тренинг. Работодатели в данном случае надеются, что работники будут использовать эти суждения для применения стратегии глубокого исполнения на пути к переживанию более «выгодных» для компании чувств. (Является ли такое управление эмоциями вредным для работников – это предмет для более подробного обсуждения, которое содержится в конце настоящей главы.)
Иногда тренинги идут дальше слоганов. Компании могут вполне целенаправленно прививать своим работникам особый стиль мышления с помощью всестороннего обучения. Леднер, например, изучал страховую компанию, в которой от работников требовалось посещать в течение двух недель курсы повышения квалификации (с 8 утра и до 5 вечера плюс выполнение домашнего задания) [Leidner, 1993]. Основными темами курсов были не технические детали страховых продуктов, а стратегии продажи и философия позитивной ментальной установки – PMA (Positive Mental Attitude). Работники получили инструкции о том, как мыслить, чтобы вызывать у себя состояния счастья, энтузиазма и уверенности. Например, страховых агентов просили представить самого успешного продавца и смоделировать свои установки подобным образом [Ibid., p. 104]. В рубрике «Актуальные исследования» этой главы описывается другой кейс общего инструктажа студентов-продавцов относительно стратегии глубокого исполнения [Schweingruber, Berns, 2005].
Эмоциональные тренинги проводятся не только для нижестоящих работников. Сотрудники приобщают друг друга к культуре компании, в основном неявными способами. Когда новый работник присоединяется к команде, ему или ей не говорят открыто об эмоциональных нормах или стратегиях управления эмоциями. Вместо этого они наблюдают за другими сотрудниками и учатся у них, как новоиспеченные пожарники наблюдают за старшими коллегами и пытаются подражать их эмоциональному поведению на выезде и на пожарной станции [Scott, Myers, 2005, p. 83]. Посредством поверхностного и глубокого исполнения работники пытаются ассимилироваться и «встроиться» в организационную культуру. Те, кто слишком отклоняется от ожиданий, могут подвергаться санкциям, что мы и обсудим дальше.
Мониторинг и оценка
Не каждый работник способен или имеет склонность выполнять эмоциональный труд постоянно и на должном уровне. Даже тщательно отобранные и обученные работники не всегда соответствуют ожиданиям работодателя. Некоторые работники используют поверхностное исполнение на собеседовании при приеме на работу и в течение испытательного срока, а уже несколько дней спустя проявляют гораздо меньше энтузиазма. После нескольких месяцев приветствия клиентов («Добро пожаловать!» и «Хорошего дня!») даже самый исполнительный и усердный работник может стать более сонным и медлительным, если не грубым и угрюмым. Скорее всего, в некоторых профессиях работникам эмоционального труда предъявляются практически невозможные требования [Copp, 1998]. Поскольку скудный эмоциональный дисплей оказывает негативное влияние на репутацию руководства и баланс предприятия, то работодатели могут предпринимать шаги для отслеживания того, как их сотрудники выполняют эмоциональный труд.
Здесь возможны несколько стратегий [Leidner, 1999]. Простейшая из них – прямое наблюдение, когда менеджер наблюдает за работниками прямо в рабочем помещении. При том что эта стратегия дает определенный эффект, работники могут вести себя по-другому, когда босса нет на месте или он исчезает из их поля зрения. Видеокамера позволяет работодателю как отдаленно наблюдать за работниками в текущий момент, так и просматривать запись позже. Телефонные разговоры с клиентами также могут записываться, поэтому работникам могут быть предъявлены претензии за неподобающий эмоциональный дисплей. В некоторых колл-центрах используют программное обеспечение для обнаружения несоответствующего эмоционального поведения, которое автоматически сообщает менеджерам о том, что надо вмешаться, чтобы телефонный разговор не закончился плохо [van Jaarsveld, Poster, 2013].
