Переговоры с дельфинами - [18]

.

Чем же эта метафора любопытна, помимо ее распространенности и пренебрежения к элементарной логике? Тем, что она очень четко демонстрирует различия типов человеческого восприятия.

Аналитическое восприятие (то, за которое якобы и отвечает собственно неокортекс) — это сложные логические построения, многосоставные конструкции, требующие привлечения самых различных аргументов.

Здесь-то и кроется главная ловушка. Выстраивая сложную конструкцию и опираясь на многочисленные данные, мы подсознательно рассчитываем, что тот, кому она предназначена, имеет возможность и желание ее понять. Иначе говоря — мы готовим сложное блюдо, закупориваем его в жестяную банку и вручаем оппоненту, предполагая, что у него имеется консервный нож, которым он эту банку вскроет. Приложив к этому некоторые усилия.

Но эволюция диктует нам экономию ресурсов. Мы — не слишком крупные приматы, противостоящие огромному внешнему миру. И если мы решаем, что энергию не стоит тратить,— то и не тратим! Кстати, именно этим объясняется следующее странное с виду «пакетирование» действий: «Я хочу в туалет, но пока потерплю, допишу страницу, потом схожу, заодно кофе на обратном пути прихвачу, там рядом, за углом, кофеварка». Мозгу не объяснишь, что обычный поход в туалет — вовсе не вылазка из безопасной пещеры в кишащую хищниками саванну.

Аналитическое восприятие энергозатратно. Поэтому чаще всего мы обходимся без него — включая и поведение на работе. Наш якобы «рептильный мозг» (а на самом деле — автоматическое восприятие) живет по простым законам, выстраивая короткие поведенческие цепочки:

· мозг стремится игнорировать внешнее воздействие, если это возможно;

· фокусируется только на крупных «мазках» (а чтобы сделать выбор, нуждается в четко различающихся вариантах);

· сосредоточен на том, что происходит здесь и сейчас;

· нуждается в конкретных фактах и не любит абстрактных идей.

Именно поэтому, готовясь к переговорам, необходимо задуматься над тремя немаловажными моментами:

Как «включить» аналитическое мышление оппонента? Понимает оппонент то, что вы говорите, или нет?

Если мы не знаем точно, как его «включить» (или не знаем, кто именно будет участвовать в переговорах), необходимо составить презентацию, предназначенную для автоматического восприятия с учетом закона коротких поведенческих цепочек.

А это означает, что необходимо излагать суть дела простыми словами, наши графики должны быть элементарны, а мы сами сосредоточены на том, что происходит здесь и сейчас. Обязательно включайте в предложение интересы присутствующих на переговорах людей.

Люди больше доверяют тому, что им понятно. Люди чаще верят коротким сообщениям. Проведите аудит своих сообщений. Даже самые сложные вещи можно объяснить простым языком. Когда в 1953 году Фрэнсис Крик и Джеймс Уотсон выступили с докладом, в котором миру была представлена модель структуры ДНК и механизм наследственности, длился он всего пять минут.

Мы хотим того, что уже имеем. Только больше

Это утверждение выглядит абсурдно — ведь всем известно, что люди хотят нового, принципиально нового!

В книге «Менеджмент абсурда»^[12] выдающийся американский психолог и менеджер Ричард Фарсон рассматривает целый ряд парадоксов современного менеджмента. Один из них он описывает так: «Мы хотим не того, чего у нас нет, а еще больше того, что мы уже имеем». Те, кто умеют убедительно говорить, стремятся к еще большей красноречивости. Люди, обладающие властью, стремятся к еще большей власти. И так далее.

Я анализировал сам и опрашивал множество участников тренинговых программ, и они подтвердили — да, действительно, этот принцип работает. Тогда я попробовал использовать его в переговорах и начал предлагать на тренингах в качестве одной из техник, способствующих достижению соглашения.

В сущности, это даже не техника, а скорее рекомендация по проведению подготовки к переговорам. В процессе подготовки на стадии изучения оппонента необходимо сосредоточиться на том, что в данный момент у него получается хорошо. Выделив 1–3 пункта, следует трансформировать свое предложение таким образом, чтобы оно выглядело усиливающим и подкрепляющим эти пункты. В процессе презентации своего предложения особое внимание надо уделить именно данным пунктам. Это работает как во внешних, так и во внутрикомандных переговорах.

Чаще мы поступаем наоборот, концентрируясь на слабых сторонах позиции клиента и презентуя свое предложение в качестве решения. А вам понравилось бы, если бы равный вам по статусу человек начал навязывать вам решение вашей проблемы? Да, проблема существует, ее необходимо решить, и предлагаемое решение довольно привлекательно, иногда — просто превосходно... Но НРАВИТСЯ ли вам это? Ведь результат переговоров — это, в первую очередь, ощущения сторон. Так пусть же ощущения вашего клиента будут преимущественно позитивными.

Подумайте о том, как ваше решение может улучшить то, что у клиента и без того неплохо получается. И предложите ему имен­но это!

Как истории влияют на понимание

Помимо знаменитого термина «черный лебедь», Нассим Талеб ввел понятие «искажения нарратива». Речь о том, каким образом поучительные истории объясняют — с точки зрения логики — намерения и действия человека, которые привели к определенному результату