Переговоры с дельфинами - [16]
Вернемся к героям кейса, с которого мы начали этот раздел.
На субъективную зависимость вендора от клиента влияют несколько факторов: есть ли у вендора другие клиенты, насколько они привлекательны, в какой степени возможно давление клиента за пределами данного переговорного поля (криминальное, государственное и т. п.). В качестве примера оценим эту зависимость в 7 баллов из 10.
Зависимость клиента от вендора? Фронтальная система необходима, уже ввязались в проект, искать новых исполнителей — потеря времени, деньги частично истрачены… Остановимся также на 7 из 10.
Заинтересованность вендора? Клиент — крупный банк, деньги приличные, возможность выйти в крутой сегмент рынка. С другой стороны, парни со стороны клиента уже заколебали, но пока не критично. Пусть будет 8 из 10.
Заинтересованность клиента? Нам бы уже начать пользоваться этой системой и убрать этих посторонних из офиса. В общем, скорей бы покончить с этой затеей! Пусть тоже будет 8.
Цифры, которые я здесь привожу, получены в ходе обсуждения данного кейса с командой вендора. Давайте расположим их на координатной плоскости.
Поле переговорных сил: пока все нормально
Пока все выглядит нормально.
Но вот пришло время устанавливать одну из частей системы силами сотрудников клиента. РМ вендора предлагает отложить установку на неделю и потратить это время на обучение сотрудников клиента. Не из чистого альтруизма, а исходя из опыта. Сотрудники клиента на первых порах регулярно допускают ошибки. При этом ошибки фиксируются в виде дефектов системы. А количество этих дефектов — один из отчетных показателей вендора. Ну, вот так был заключен контракт, недоглядели.
Естественно, позиция клиента — никаких отсрочек, «сделайте все возможное, чтобы все работало нормально».
Не найдя в себе решимости настоять на своем, РМ предлагает, на его взгляд, более-менее разумный вариант: написать инструкцию для персонала клиента и выделить отдельного сотрудника для сопровождения процесса установки.
Ход сделан. Что в этот момент происходит с переговорной силой?
Зависимость и заинтересованность вендора возрастают, ведь он берет на себя конкретные обязательства и увеличивает зону личной ответственности за счет зоны ответственности клиента. Зависимость и заинтересованность клиента снижаются. Ведь теперь в наличии инструкция и сотрудник, непосредственно отвечающий за установку. И это не его сотрудник!
Поле переговорных сил: вендор и клиент расходятся
после переговорных действий
Что происходит дальше?
Дальше начинают давать о себе знать последствия изменений в соотношении переговорных сил. Через два дня после установки сотрудниками клиента была осуществлена попытка самостоятельной переустановки системы, в результате чего была утрачена большая часть настроек. Это привело к частичной неработоспособности системы. Вина за данный инцидент была возложена на вендора: «Ваша инструкция оказалась недостаточно исчерпывающей, и ваш человек слишком рано покинул банк, мог бы и последить за работой системы несколько дней».
Поле переговорных сил: основные зоны
Работа с переговорной силой по методу С. Бакара и Э. Лоулера опирается на четыре основных действия:
· снижение зависимости от оппонента. Альтернативные клиенты/ поставщики/источники информации и т. п.;
· повышение зависимости оппонента от вас. Высокая стоимость передачи знаний, уникальность технологии или специалистов, жесткие сроки, установленные клиентом, и проч.;
· уменьшение своей заинтересованности. Речь не о «пофигизме», а о том, что необходимо прекратить демонстрировать чрезмерный энтузиазм. Иногда это приводит к тому, что клиент задумывается: «Зачем я плачу деньги, если они так счастливы, совершенствуя технологии?»;
· увеличение заинтересованности клиента. Здесь — маркетинговый простор, «прогулки в желаемое будущее» и прочие радости позитивного мышления. Люди мыслят картинками и образами? Окей, будем рисовать красивые картинки.
Куда приводят мечты?
Документальная книга Джона Каррейру Bad Blood: Secrets and Lies in a Silicon Valley Startup>[11] вполне заслуженно стала бестселлером «Нью-Йорк Таймс» и была удостоена нескольких престижных премий. Речь в ней о взлете и падении компании Theranos, многомиллиардного биотехнологического стартапа, который возглавила Элизабет Холмс. Это был, вероятно, самый нашумевший провал в области IT-технологий за последнее десятилетие.
Историю Элизабет Холмс еще будут всесторонне изучать на факультетах бизнеса — подобно тому, как сейчас изучают историю компании Enron. Двадцатидвухлетняя девушка за несколько лет создала компанию, которой удалось аккумулировать более $ 9 млрд. Ее поддерживали Руперт Мердок и Генри Киссинджер, ей присваивали почетные звания, а ее лицо не сходило с обложек солидных изданий — в частности, журналов Fortune и Forbes.
И на протяжении всех этих лет компания не имела работающего продукта, о котором широко заявляла. Абсолютно!
Для меня во всей этой многостраничной истории пиара, лоббирования и создания иллюзий важен момент утраты переговорной силы — а именно, на оси «заинтересованность». Это ось энергии. Высокая заинтересованность оппонента помогает вам добиться желаемого. В случае с Элизабет Холмс сыграла свою роль заинтересованность человечества в гаджете, способном по одной капле крови выдать комплексный анализ, а в перспективе — поставить диагноз и предложить структуру лечения множества заболеваний. Это казалось волшебством, но вполне возможным, в него хотелось верить! И еще больше хотелось верить в нового Стива Джобса, готового совершить очередной цивилизационный прорыв для человечества.
