Переговоры с дельфинами - [15]

Подготовка к переговорам началась с прояснения двух основных моментов:

1. Кому репортит начальник IT-департамента? Вскоре выяснилось, что коммерческому директору.

2. Анализ переговорной позиции (по Аткинсону). Не забываем: субъектом такого анализа всегда выступает конкретный человек, и лишь тогда, когда мы его не знаем,— организация в целом.

Потери от прекращения сотрудничества

Потери в случае продолжения сотрудничества

Заметьте — в ходе мозгового штурма были отвергнуты малосодержательные утверждения, вроде «потери имиджа». В реальной жизни и на таком уровне переговоров подобные аргументы лишь сотрясают воздух, но не действуют на оппонента.

Переговоры ведутся на уровне эмоций, очевидной переговорной силы у вендора нет. А значит, необходимо сосредоточиться на уменьшении знаменателя и увеличении числителя.

Была изучена экономическая эффективность аналогичных мобильных приложений (часть данных уже имелась, ее использовали при разработке). Подсчитана стоимость «не-внедрения». Она, безусловно, была умозрительной, но кое-какие обоснования в виде рыночных примеров нашлись. Эта работа дала вполне легитимный повод ввести в поле переговоров коммерческого директора банка и РМ вендора (отвечающего за несколько стран, занимающего достаточно высокую позицию в иерархии, с соответствующими регалиями) и назначить общий митинг. Тема — общий отчет о проделанной работе.

Строго говоря, подготовка к этому митингу и явилась переговорным процессом с руководителем IT-отдела. Ему было предложено присутствовать на митинге либо в качестве соавтора проекта (атака на позицию 2 знаменателя), либо в качестве лица, чьи действия привели к срыву перспективного в финансовом отношении проекта и потере уже вложенных в него средств (явное возрастание значения пункта 1 числителя до 10). Несколько писем в мягком, но недвусмысленном тоне оказались убедительными. Их общая тональность: «Нам очень жаль, но мы как профессионалы не можем гарантировать успех проекта при подобной коммуникации». Все коммуникативные проколы и задержки были зафиксированы и, что самое главное, сведены в таблицу и «монетизированы».

Таблица, впрочем, не понадобилась: руководитель IT-департамента банка сразу же спросил, что именно от него требуется. И тут пришло время для третьего блока — о «плюшках», которые достанутся победителю в фина­ле. Был созван предварительный митинг, выслушаны предложения и пожелания руководителя IT и зафиксированы в качестве его личной полезной инициативы. Общий митинг начался именно с них. В презентации был использован слайд, представляющий команду проекта. И кто, по-вашему, был в нее включен? Верно — руководитель IT-департамента банка. Были представлены возможности, которые уже используются в других банковских структурах, названы сроки, скоуп задач, ожидаемый функционал и необходимый уровень коммуникации. Высокое начальство с обеих сторон важно покивало головами, все обменялись рукопожатиями и разошлись.

Ситуация после завершения всех переговорных действий

Стал ли руководитель IT-департамента другом и братом вендору? Нет. Перестал ли он саботировать проект? Да, поскольку теперь это был его проект. Проект был успешно завершен, коммерческий директор отметил это в ежегодном отчете банка с упоминанием компании-разработчика, руководитель IT-департамента получил солидную премию (что, возможно, отчасти сгладило для него послевкусие от эмоционального поражения).

Метод Аткинсона, помимо овеществления переговорной силы, обладает еще двумя важными свойствами:

1. Он заставляет вспоминать и прогнозировать — что еще, кроме того, что лежит на самой поверхности, может находиться в голове у оп­понента.

2. Он четко указывает цели для аргументации.

Попробуйте провести подготовку к переговорам с его помощью. И заставьте себя вспомнить как можно больше вариантов потерь. Выше я привел четыре варианта для каждой группы потерь. В реальной подготовке нам пришлось иметь дело с более чем двадцатью.

Зависимость и заинтересованность

Второй подход к понятию «переговорная сила».

И снова те же персонажи: вендор и банк (на этот раз довольно ­крупный).

Вендор получил заказ от крупного банка и работает с ним. Проект связан с внедрением единой фронтальной системы, так что с представителями клиента приходится общаться плотно. После нескольких месяцев реализации проекта отчетливо вырисовываются цели вендора (снизить возможные риски, связанные с внед­рением). Цели представителей отдела внедрения клиента также становятся понятны (переложить ответственность за все возможные риски на представителей вендора). В общем, вполне стандартная ситуация на этом рынке.

Помимо методологии Аткинсона существует гораздо более простой и наглядный способ определения переговорной силы — метод С. Бакара и Э. Лоулера^[10].

Рассмотрим два следующих вектора:

Вектор зависимости от оппонента и ситуации. Его эмоциональная окраска скорее отрицательная. Чем выше зависимость, тем сложнее найти альтернативу, тем дороже обойдется «выход» из переговоров.

Вектор заинтересованности продолжением взаимоотношений  /  пред­ложением. Его окраска скорее положительная (но не всегда). Чем больше показатель заинтересованности, тем сильнее желание продолжать сотрудничество, выше степень эмоциональной вовлеченности в переговорный процесс. Субъективные ожидания также завышены — и опять-таки выход из переговоров обходится недешево.