Переговоры с дельфинами - [13]

Шутка

При подготовке к тренингам в IT-командах я встречался с самыми разными людьми. Собственниками, сотрудниками HR, СEO, лидами, руководителями проектов. Это были люди разного возраста и пола, представители разных стран. Различными были и задачи тренинга, проблемы и кейсы. Но рано или поздно в наших беседах звучала фраза: «Вы уж, пожалуйста, поаккуратнее с ними, поделикатнее…» Порой складывалось странное впечатление: словно директор пансиона для благородных девиц доверяет неотесанному гусару вручать призы на ежегодном выпускном балу.

Тема эмоциональной безопасности так или иначе будет возникать почти во всех главах этой книги. Эмоциональной безопасностью коммуникации пронизана вся ІТ-индустрия, существуют компании, буквально помешанные на ней. Это, разумеется, прекрасно, такой подход позволяет сотрудникам изо дня в день продуктивно работать в зоне высокой напряженности и крайней неопределенности. Вместе с тем подобный подход снижает естест­венный иммунитет организма к коммуникативным стрессам. И в случае их возникновения мы нередко становимся свидетелями абсолютной беспомощности. Там, где другой человек просто проигнорирует словесный выпад или ответит рефлекторно, от IT-специалиста можно ожидать самых странных реакций. От многодневных рефлексий с привлечением HR отдела до немотивированной физической агрессии (а вы думали, айтишники не дерутся? Ошибаетесь!) Не говоря уже о спонтанных увольнениях и срыве многомесячной работы над проектом. Вот почему эмоциональная безопасность в IT-переговорах — краеугольный камень.

Проблема заключается в том, что эмоциональная безопасность является чем-то само собой разумеющимся, и все внутренние процедуры на этом построены. Поэтому изначально никто не закладывает такие вещи, как ее создание и поддержание, в план переговоров. А зря. В следующих разделах мы достаточно подробно разберем природу страха и его влияние на формирование переговорных стратегий. А пока — базовые принципы, позволяющие сделать работу с эмоциональной безопасностью осознанной.

· При составлении плана переговоров включите в него пункт «Со­­­здание атмосферы безопасности». И еще один: «Поддержание ­атмосферы безопасности». Это касается любых переговоров — от конфиденциальной беседы с подчиненным до сложных переговоров с клиентом.

· Каждый из этих пунктов — система действий и речевые модули. Что их может напугать? Что они уже себе придумали? Что необходимо сказать, чтобы они меньше тревожились? Как под­твердить свои слова действиями и общей атмосферой пере­говоров?

· На это потребуется время, выделите его в своей повестке дня.

· Помните — в первые минуты диалога вы с собеседником, скорее всего, не равны эмоционально. Либо он перегрет, а вы спокойны, либо он пока не знает о проблеме, а вы уже второй день бегаете по потолку. Учтите это и продумайте стратегию выравнивания эмоций. И только после этого начинайте говорить о деле. Иначе ваш дельфин уплывет или выпрыгнет из бассейна еще до того, как вы доберетесь до фактов.

· Люди не любят сюрпризов.

Страх потерять сильнее желания приобрести

Когда мы имеем дело с представителями IT (людьми в большинстве разум­ными), наш мозг подсказывает: «Перед тобой — логик. Ему необходимо все последовательно разъяснить, сообщить о возможных преимуществах, и он поймет и согласится». Насчет логика — все верно. Неверен изначальный посыл: делать акцент на приобретениях. Разумеется, если вы не ­собираетесь никого убеждать, достаточно просто изложить факты и описать преимущества. Здесь отлично работает простая последовательность ХВД:

Х — характеристики. Мы предлагаем вот это…

В — выгоды. Это вам позволит…

Д — доказательства. Мы уверены, потому что… и можем это доказать следующим образом…

Отличная, кстати, последовательность для стандартного sales-pitch^[8]! Простая и эффективная.

Но если вы столкнулись с необходимостью убеждать, и ожидается сопротивление, то ситуация выглядит совершенно иначе. Дело в том, что поражения волнуют человека больше, чем победы. И страх потерять сильнее, чем желание приобрести. Страх вообще очень важная вещь. Не зря же в головном мозге центры радости и удовольствия расположены вблизи префронтальной коры — центра принятия решений. Эта штука в передней час­ти лобных долей потребляет энергию, как «Феррари», и не менее быстра и маневренна (решил — передумал, радует — не радует). А вот центр страха находится в миндалевидном теле, глубоко в недрах мозга. Это парные образования в форме миндалин — по одному на каждое полушарие — расположенные в белом веществе височной доли и связанные со всеми основными центрами мозга. Миндалевидное тело отвечает не только за страх, но и за память о страхе. Например: четыре года назад руководитель прямо во время вашей презентации всего однажды брюзгливо обмолвился: «Что за фигня?!»,— и с тех пор, услышав банальное «Подготовь презентацию!», вы начинаете поспешно собираться в командировку в Исландию.

Даниэль Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике, аргументированно утверждает, что человек, оказавшийся в стрессовой ситуации, гораздо глубже сосредотачивается на страхе потери. И чем масштабнее стресс, тем активнее человек стремится найти такой вариант решения, который гарантирует ее отсутствие. Вот почему РМ видит ускользающий взгляд разработчика и слышит беспомощный лепет: «Да знал я, знал, что бету мы не выкатим к сентябрю… просто не хотел говорить…» — «Но почему?!» — «Ну-у-у…» А причина проста: в тот момент, когда это стало очевидным для разработчика, страх лишиться покоя (любой РМ это обеспечит всей команде, не сомневайтесь) оказался существенно сильнее желания прослыть прозорливцем, задолго предсказавшим срыв всех сроков.