Переговоры с дельфинами - [14]

Что это дает нам в практическом плане?

Чем выше ставки и сильнее стресс, тем более весомым должен быть акцент на возможных потерях. Говорите о своих опасениях, о том, что именно оппонент / проект / команда могут утратить. Затем переходите к тому, что необходимо сделать, чтобы исключить потери. И только после этого заводите речь о «плюшках», которые ожидаются после принятия и реализации вашего предложения.

Итак, снова трехходовка:

· Блок о возможных потерях;

· Блок о необходимых действиях, которые могут эти потери предотвратить;

· Блок о «плюшках» для победителей в финале.

Именно эти блоки использовал Джеральд Аткинсон, формулируя свой подход к понятию «переговорная сила». Сложный, спорный, но, как свидетельствует мой личный опыт и опыт участников моих программ, чрезвычайно эффективный.

Понятие «переговорная сила» рассматривалось разными исследователями, но практическое применение нашли только два подхода. Подход Дж. Аткинсона — один из них. Представьте себе дробь, в числителе которой — то, что потеряет ваш оппонент, отказавшись от вашего предложения. А в знаменателе — то, что теряет ваш оппонент, если примет ваше ­предложение.

Дж. Аткинсон, естественно, не рассчитывал «алгеброй гармонию поверить» и вывести точные показатели. Основное достоинство его подхода для меня как для практика заключается в другом. В командном коучинге и в подготовке к реальным переговорам в IT-индустрии это едва ли не единственный способ заставить группу технических специалистов отказаться от тривиального «ввяжемся в драку, потом разберемся» и заняться реальной подготовкой к переговорам. Вы ведь наверняка замечали, что нам вечно не хватает времени как следует подготовиться, но всегда находится время для переделок? А здесь необходим мозговой штурм в сочетании с простыми арифметическими действиями. И числа! Именно то, что так любят наши дельфины.

«Метод Аткинсона требует, чтобы переговорщик оценил по шкале от нуля до десяти те факторы, которые, по его мнению, могут поставить другую сторону в невыгодное положение, а затем дал взвешенную оценку вероятности их возникновения (от нуля до единицы). Перемножив полученные оценки вероятности отказа или согласия, вы получите показатель, состоящий из двух чисел, одно из которых является числителем, а другая — знаменателем. Поделив эти цифры, вы вычислите значение показателя, на основе которого можно оценивать баланс сил»^[9].

Главное — помнить, что это всего лишь опорные точки для размышления, а не жесткая инструкция. Если у вас получилось число, заметно меньшее, чем единица (оппонент больше теряет от согласия работать с вами, чем от отказа),— скорее всего, вас ждет отказ. Надо либо выходить из переговоров, либо искать доводы или людей, которых пока нет в переговорном поле. Если число приближается к единице — вас ждет «схватка воли», эмоциональные переговоры. Если число ближе к трем или даже больше, значит, у вас сильная позиция (или вы себе врете, не желая трезво оценивать реальность). В таких переговорах надо спокойно и ­четко конкретизировать потери для оппонента. Не оскорбив его и не напугав до истерики. Базовая эмоция здесь: «Да, такое возможно. Но мы знаем, как этого избежать».

Подготовка к переговорам — необходимость. Однако именно эту фазу игнорирует большинство участников переговоров в IT-индустрии. Они полагаются на свой интеллект и опыт. Увы, весьма часто интеллект в стрессовой ситуации дает сбои, а ранее проведенные переговоры… Нет, они, безус­ловно, в помощь. Но, скорее, в аспекте развития самоконтроля и умения «быть разным».

Всегда что-то может пойти не по плану. Поэтому следует готовиться. И не просто к переговорам, а к переговорам с конкретным человеком и данной организацией (на случай, если переговорщика, с которым вы собирались иметь дело, в последний момент заменят). И будет отлично, если в ходе процесса подготовки вы сформируете для себя сильную переговорную позицию.

Давайте посмотрим на потери. Спокойно

Клиент (небольшой банк) заказал вендору мобильное приложение. Для вендора это новый сегмент рынка. Спустя некоторое время клиент начал вбрасывать «хотелки», не предусмотренные первоначальным контрактом («Вам что, сложно чуть-чуть добавить?!»). Затем начались претензии к отдельным членам команды («Мало проактивности»). Далее — задержки в отве­тах на регулярные ­письма. Атмосфера тихого саботажа.

Проект — fixed price, этапные проплаты, примерно треть работы уже сделана и оплачена. Со стороны клиента переговоры ведет сравнительно молодой (тридцатилетний) начальник IT-департамента с позицией «этим, понаехавшим, только бы деньги, мы бы с ребятами сами такое, да еще и за полцены…» На любые доводы следует ответ: «Да за углом стоит очередь из компаний, желающих занять ваше место». Рынок мобильных приложений в этом сегменте очень перспективен, но клиент явно токсичный. В какой-то момент вопрос встал ребром: выходить из проекта и списывать потери или завершать и использовать, как опорную точку для выхода на рынок. Но как не потерять при этом уже вконец издерганную команду?

Ситуация на стадии конфликта — начало анализа